Ausgangspunkt: Vollbremsung

Der klassische Außendienst in der Pharmabranche war bereits vor Corona einem Veränderungsdruck ausgesetzt. 50 % der Ärzte hatten Besuchsbeschränkungen für Pharmavertreter, die Krankenkassen und kassenärztlichen Vereinigungen haben Steuerungsinstrumente installiert und die Krankenhäuser und Medizinischen Versorgungs-Zentren (MVZ) haben ihren Einkauf professionalisiert.

Der Kontakt zu den Ärzten konnte über top-aktuelle Informationen und Mehrwertdienste trotz der widrigen Umstände aufrechterhalten werden. Erste digitale Ansätze, wozu bereits E-Mails gezählt wurden, kamen unterstützend zum Einsatz. Ein tatsächliches Multi-Channel-Marketing fand allerdings nur zögerlich Anwendung.

Mit Corona erlebte auch der Außendienst einen Shutdown. Der vertriebswichtige, persönliche Kontakt war unterbrochen. Die digitalen Ansätze erfuhren aus der Not heraus ad hoc eine Blüte. Doch wie kann es jetzt weitergehen, nachdem die erste Schockwelle verdaut ist, Corona aber noch weiter existiert? Und wie kann eine perspektivische Aufstellung des Außendienstes auch in der Zeit nach Corona aussehen?

Lösung: Forcieren Sie die Digitalisierung Ihres Vertriebs und setzen Sie den Vertrieb zielgerichteter ein

Mit welchem Maßnahmenpaket kann der Außendienst weiter agieren und den Vertrieb nicht nur weiter aufrechterhalten, sondern auch zukunftsorientiert gestalten?

1. Menschen schützen

An erster Stelle steht der Schutz der Mitarbeiter und der Kunden. Insofern sind die persönlichen Kontakte behutsam und schrittweise bei Einhaltung aller Schutzmaßnahmen zu öffnen, abhängig von der regionalen Infektionsdichte, der Inzidenz. Bei Inzidenz über einem festgelegten Grenzwert werden die Kontakte wieder in den virtuellen Raum verlagert. Freie Außendienstkapazitäten können an geeigneten Positionen übergangsweise auch intern eingesetzt werden.

2. Kundensegmentierung

Ausgangspunkt und Grundlage der notwendigen Veränderung im Pharma-Vertrieb ist eine angepasste Segmentierung der Kunden. Die Affinität und Bereitschaft, effiziente digitale Kanäle zu nutzen, vielleicht stellenweise sogar zu fordern, muss neu abgebildet werden. Hierzu kann man die Erfahrungen aus der ersten Corona-Welle 1:1 nutzen: Wer hat digitale Kanäle genutzt? Wer hat an digitalen Veranstaltungen teilgenommen? Wer gehört einer digital affinen Generation an?

3. Inhalte mit Mehrwert

Inhalte mit Relevanz stehen im Vordergrund. Wirkliche top-aktuelle Neuigkeiten jenseits der vielfach bekannten Studien, klar und knapp formuliert, stoßen auf Interesse und fördern den Zugang zur Zielgruppe. Darüber hinaus können Mehrwertdienste für den Arzt eingesetzt werden, z.B. „Praxismanagement in Zeiten von Corona“.

4. Digitale Formate

Auch wenn der beseelte Außendienst-Mitarbeiter von persönlichen Kontakten lebt, ist die Frage, wie digitale Formate den Außendienst unterstützen können. E-Mails, Videokonferenzen und Webinare ergänzen den persönlichen Kontakt. Wichtig ist die Kopplung mit dem CRM-System, um Transparenz hinsichtlich der Aktivitäten zu schaffen. Hier liegt vielfach die Herausforderung, gerade wenn Aufgaben zwischen Innen- und Außendienst geteilt werden.

5. Mitarbeiter schulen

Die Mitarbeiter müssen mit den digitalen Medien vertraut sein. Wie gestaltet man eine Videokonferenz? Kann dabei die Wirkung des entfallenden persönlichen Kontaktes durch geeignete Elemente kompensiert werden? Wie erfolgt die Handhabung, um flexibel auf die enge Terminsituation der Zielgruppe einzugehen? Die Medical-Science-Liaison-Mitarbeiter (MSL) können hier Hilfestellung leisten, da sie vielfach schon Erfahrung in online Medien gesammelt haben.

6. Kenntnis des Patientenflusses

Von elementarer Bedeutung und unabhängig von der Art der Kontaktaufnahme ist die Kenntnis des Patientenflusses innerhalb einer Region. Wo und bei welchen Ärzten erfolgt die Erstmedikation, welche Ärzte sind die Meinungsbildner innerhalb einer Region, welche Ärzte sind Folge-Verschreiber?

7. Organisation des Außendienstes

In der Organisationsstruktur des Außendienstes müssen sich die wesentlichen Anforderungen widerspiegeln. Wenn die Kenntnis des lokalen Patientenflusses und die regionale Unterschiedlichkeit hinsichtlich regulierender Steuerungsinstrumente von maßgeblichem Einfluss sind, ist eine regionale Vertriebsstruktur voraussichtlich zielführender als eine nach Ärztegruppen spezifizierte überregionale AD-Organisation.

8. Re-Allokation der Vertriebs-Ressourcen

Neben der Strukturveränderung müssen die Vertriebsressourcen der neuen Kundensegmentierung folgend effizienter und effektiver eingesetzt werden. Der persönliche Vertriebseinsatz fokussiert sich immer stärker auf Neuprodukteinführungen, regionale Meinungsbildner und potenzialträchtige Digital Noobs. Am Ende muss die Re-allokation konsequent und potenzialorientiert umgesetzt werden. Erfahrungsgemäß führt dies am Ende zu einer Anpassung der Kapazitäten im Vertrieb.

Benötigen Sie weitere Informationen? Möchten Sie erfahren, wie Santiago Sie aktiv bei der Weiterentwicklung Ihrer Außendienstorganisation unterstützen kann und wie die Einbettung in die Gesamtorganisation gestaltet werden kann?