Aus Erfahrung gut

Referenzen

Santiago hat bereits über 300 Top-Management-Projekte erfolgreich durchgeführt. Eine Auswahl davon finden Sie auf dieser Seite. Nutzen Sie unsere Erfahrung, um Ihr Unternehmen weiterzuentwickeln.

Referenzen

Scope: Personal-Prozesse in Europa
FTE im Scope: ~30.000 in den Gesellschaften, ~300 im SSC
Konzipierung und Aufbau eines Shared Service Centers (SSC) für Personaldienstleistungen für rd. 60 Gesellschaften in Europa
Scope: Personal-Prozesse in Europa
FTE im Scope: ~30.000 in den Gesellschaften, ~300 im SSC
Aufgabenstellung :

Ein international erfolgreicher Chemiekonzern ist sehr dynamisch gewachsen. Durch den Aufbau eines Shared Service Centers (SSC) soll nun die Qualität der Personaldienstleistungen weiter gesteigert, die Standardisierung der Prozesse voran getrieben und durch Automatisierung und Bündelung weitere Einsparungen erzielt werden.

Vorgehen :

Entwicklung eines Konzeptes für das SSC, Festlegung des Activity Splits zwischen dem SSC und den Landesgesellschaften, Detaillierung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Vorbereitung/ Unter-stützung der Verlagerung, Koordination des Aufgabenübergangs an das SSC, Design und Implementierung von KPIs, Festlegung von Verrechnungslogik und Steuerungssystem.

Ergebnis :

Das Shared Service Center wurde erfolgreich aufgebaut und in den operativen Betrieb begleitet. Das Projektteam hat, nachdem ca. 300 FTE im SSC eingestellt worden waren, die Überführung der Aufgaben aus den Landesgesellschaften an das SSC noch zwei Jahre begleitet und danach die Verantwortung an die Linienverantwortlichen übergeben.

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Scope: Globale Forschungsprozesse
FTE im Scope: 1.500
Entwicklung eines Konzeptes für eine "System-Forschung" in der Polymer-Forschung eines global führenden Chemiekonzerns
Scope: Globale Forschungsprozesse
FTE im Scope: 1.500
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen war sehr erfolgreich in der Forschung in einzelnen Polymer-Technologien, hatte aber Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Technologie-übergreifenden Innovationsprojekten. Ziel des Projektes war daher, ein Konzept für eine "Systemforschung" zu entwickeln.

Vorgehen :

Erarbeitung einer Business Unit-übergreifenden Beauftraugungslogik für technologie-übergreifende Forschungsprojekte mit Sicherstellung der Finanzierung, Neuentwicklung von Prozessen in der Forschung und von Rollen und Verantwortlichkeiten für übergreifende Projekte, Anpassung der Organisation mittels einer neuen Koordinationsfunktion für diese Projekte sowie Entwicklung von neuen KPIs.

Ergebnis :

Die erfolgreiche Umsetzung des Projektes führte dazu, dass Technologie-übergreifende Projekte deutlich häufiger erfolgreich beendet werden konnten und somit mehr neue Produkte eingeführt werden konnten.

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Scope: Globale Entwicklungsprozesse
FTE im Scope: ~200
Entwicklung eines Konzeptes für eine globale Entwicklungseinheit eines führenden Herstellers von Bauchemikalien
Scope: Globale Entwicklungsprozesse
FTE im Scope: ~200
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte verschiedene regionale Entwicklungszentren, die allerdings nur sehr begrenzt übergreifend koordiniert wurden. Der Informationsaustausch war dadurch limitiert und die Aktivitäten der Zentren teilweise redundant. Ziel des Projektes war, die Leistungsfähigkeit der Entwicklung durch den Aufbau einer globalen Koordinationseinheit zu steigern.

Vorgehen :

Erfassung der Anforderungen der regionalen Geschäfts- und Entwicklungseinheiten an eine globale Entwicklungseinheit, Ableitung eines entsprechenden Activity-Splits zwischen regionalen und globaler Einheit, Übersetzung dieses Activity-Splits in neue, "globale" Entwicklungs-Prozesse, Entwicklung eines Vorschlages zur Konsolidierung der regionalen Entwicklungszentren und Beschreibung der Zielorganisation für die globale Entwicklungseinheit.

Ergebnis :

Die erfolgreiche Umsetzung des Konzeptes führte dazu, dass die Entwicklungsvorhaben des Unternehmens global besser abgestimmt waren, die Resourcen effizienter genutzt werden konnten und so der Output der Entwicklung insgesamt deutlich gesteigert werden konnte.

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Scope: Lokale HR Organisation einer BU
FTE im Scope: ~30 in HR
Pilotierung einer HR Business Partner-Organisation in einer Landesgesellschaft eines Chemiekonzerns
Scope: Lokale HR Organisation einer BU
FTE im Scope: ~30 in HR
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte gerade erfolgreich ein HR Shared Service Center aufgesetzt. Nun galt es, das Zusammenspiel mit den in den Landesgesellschaften verbliebenen, lokalen HR-Einheiten zu definieren sowie die Einführung von HR Business Partnern zu ermöglichen. Hierzu wurde in einer Landesgesellschaft ein Pilotkonzept entwickelt und umgesetzt.

Vorgehen :

Konzept zur Interaktion zwischen dem HR SSC und der lokalen HR-Einheiten, Beschreibung der Schnittstellen und Entwicklung eines Zielbildes für die lokale HR Business Partner Organisation, Definition der lokalen BP-Prozesse, -Rollen, -Qualifikationsprofile sowie der erforderlichen Trainingsmaßnahmen, Unterstützung bei der Migration in die neue Organisation und die neuen Aufgaben.

Ergebnis :

Effizienzsteigerung in den europaweiten Personalprozessen, Fokussierung der lokalen HR-Organisation auf die bestmögliche Unterstützung des operativen Geschäftes - insbesondere durch die auf das Geschäft zugeschnittenen neuen HR Business Partner.

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Scope: Globale Einkaufsorganisation
FTE im Scope: ~1.500
Umsetzung einer neuen Einkaufsstrategie und -organisation in einem global führenden Chemiekonzern
Scope: Globale Einkaufsorganisation
FTE im Scope: ~1.500
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte eine neue Einkaufsstrategie und -organisation konzipiert, die nun mit Hilfe externer Unterstützung weltweit umgesetzt werden sollte. Ziel des Projektes war, zunächst noch offene organisatorische Details zu klären, um danach die neuen Rollen und Verantwortlichkeiten, die mit der Reorganisation verbunden waren, weltweit zu etablieren.

Vorgehen :

Detaillierung des Organisationskonzeptes über Rollen- und Verantwortlichkeits-Workshops, Beschreibung der Zielverantwortlichkeiten in den Kernprozessen aller Warengruppen, Umsetzung der Zielprozesse in Wellen entlang der Warengruppen und Regionen auf Basis einer Change Impact Analyse, jede Welle bestand aus vier Phasen (Kommunikation, Vorbereitung/ Training, Go Live, Absicherung).

Ergebnis :

Durch die Detaillierung des Organisationskonzeptes und eine umfangreiche Implementierungsvorbereitung wurden die Zielprozesse und -strukturen weltweit einheitlich umgesetzt, ohne das operative Geschäft zu beeinträchtigen.

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Scope: Alle technischen Einrichtungen der Instandhaltungseinheiten (ca. 80.000 qm)
FTE im Scope: ~2.000
Entwicklung einer Strategie für die Instandhaltungseinrichtungen eines Chemiekonzerns in Deutschland
Scope: Alle technischen Einrichtungen der Instandhaltungseinheiten (ca. 80.000 qm)
FTE im Scope: ~2.000
Aufgabenstellung :

Ziel war die Entwicklung einer Strategie für die verbesserte Nutzung bzw. die Reduktion des Flächen- und Gebäudebestandes der Instandhaltung, um freie Flächen für die Ansiedlung neuer Produktionsanlagen an den Standorten in Deutschland zu schaffen.

Vorgehen :

Erstellung von Transparenz über Nutzung, Prozesse, Auslastung und Lage der Flächen und Gebäude (vor allem von Werkstätten), Entwicklung und Bewertung von Szenarien, Entwicklung einer Strategie zur Reduktion des Flächen- und Gebäudebedarfs, Entwicklung eines Umsetzungsfahrplans.

Ergebnis :

Durch die erfolgreiche Umsetzung der neuen Strategie konnten einerseits signifikante Einsparungen in der Instandhaltung realisiert und gleichzeitig die Nutzung produktiver Flächen deutlich gesteigert werden.

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Scope: Vier Produktcluster von Förder-/ Hebetechnik über PLT-Feldgeräte bis zu MES-Infrastruktur
FTE im Scope: ~2.000
Entwicklung eines Konzeptes zur Steigerung der Innovationsleistung des technischen Kompetenzzentrums eines Dax-Konzerns
Scope: Vier Produktcluster von Förder-/ Hebetechnik über PLT-Feldgeräte bis zu MES-Infrastruktur
FTE im Scope: ~2.000
Aufgabenstellung :

Die neue E&M-Strategie forderte von allen Abteilungen der Technik eine Stärkung der Innovationskraft. Im Fokus stand dabei vor allem das E&M-Kompetenzzentrum, weil dort die komplexen und technisch anspruchsvolleren Ingenieur- und Instandhaltungsservices angesiedelt waren. Ziel des Projektes war, für diese Abteilung ein Programm zur Steigerung der Innovationskraft zu entwickeln.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz über Fragebögen zu jedem Serviceprodukt und Vertiefung über selektive Interviews, Erfassung der Schwachstellen und Entwicklung eines maßgeschneiderten "10-Punkte-Plans" über eine Reihe von "Optimierungs-Workshops".

Ergebnis :

Durch die erfolgreiche Umsetzung des Projektes konnte die Innovationsleistung des Kompetenzzentrums deutlich gesteigert werden. Im Ergebnis konnten die Kosten für externe Dienstleister und die Abhängigkeit von Dritten im Innovationsbereich gesenkt werden.

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Scope: Globale Prozesse und Organisation des operativen Einkaufs
FTE im Scope: ~500
Entwicklung eines Konzepts zur Optimierung des globalen operativen Einkaufs eines Dax-Konzerns
Scope: Globale Prozesse und Organisation des operativen Einkaufs
FTE im Scope: ~500
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte eine neue Einkaufsstrategie entwickelt. Teil der Strategie war die Umsetzung von vier zentralen Initiativen. Eine war die Optimierung der Prozesse und Strukturen des globalen operativen Einkaufs. Ziel des Projektes war, ein entsprechendes Konzept zu entwickeln.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz über Fragebögen an rd. 100 Standorten weltweit, Entwicklung von regionalen Shared Service-Konzepten über drei Workshops (Transparenz, Optionen, Design) in jeder Region (NA, SA, APA und EU), globale Harmonisierung der Konzepte, Entwicklung von Business Cases und Planung der Umsetzung und Entwicklung von entsprechenden Maßnahmenplänen.

Ergebnis :

Die vier regionalen Konzepte wurden verabschiedet und danach erfolgreich umgesetzt, in Europa mit der Unterstützung von Santiago. Die Effizienz in der Abwicklung konnte bei reduzierten Kosten deutlich gesteigert werden.

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Scope: Finanzprozesse und -organisation von ~60 Gesellschaften ~2.000 FTE in Finanzen
FTE im Scope:
Entwicklung eines Konzeptes zur Weiterentwicklung der globalen Finanzorganisation eines führenden deutschen Pharmaunternehmens
Scope: Finanzprozesse und -organisation von ~60 Gesellschaften ~2.000 FTE in Finanzen
FTE im Scope:
Aufgabenstellung :

Weiterentwicklung der globalen Finanzorganisation inklusive einer Neuaufstellung in der Zentrale mit dem Ziel, die Geschäftseinheiten noch zielgenauer zu unterstützen.

Vorgehen :

Erfassung der künftigen Anforderungen der Geschäftseinheiten auf Basis ihrer Strategien, Identifizierung von Gaps zur Ist-Leistungsfähigkeit der Finanzorganisation, Ableitung von Stellhebeln, Adaptierung der Prozesse und Definition/ Anpassung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Implementierung von Change und Kommunikationsmaßnahmen zur Unterstützung des Go-Lives der neuen Organisation, Entwicklung eines Curriculums, um die Einführung der neuen Finance Business Partner zu unterstützen, Vorbereitung und Begleitung des Roll-Outs.

Ergebnis :

Durch die erfolgreiche Umsetzung der Neuaufstellung wurde die Finanz-Expertise des Unternehmens weiter gestärkt und vor allem für alle Gruppengesellschaften unabhängig von ihrer Größe und ihrem Standort zugänglich gemacht.

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Scope: Innovationsprozesse und -organisation innerhalb der IT
FTE im Scope: ~4.000
Aufbau einer Innovations-Abteilung für einen internen IT-Dienstleister eines Dax-Konzerns
Scope: Innovationsprozesse und -organisation innerhalb der IT
FTE im Scope: ~4.000
Aufgabenstellung :

Der IT-Bereich hatte im Rahmen einer neuen Strategie beschlossen, eine eigene, interne Innovationsabteilung aufzubauen, um künftig noch besser und unabhängiger von externen Anbietern auf Anfragen der internen Kunden reagieren zu können. Ziel des Projektes war, Strategie, Geschäftsmodell, Prozesse und Organisation für diese neue Einheit zu entwickeln.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz über die Ausgangssituation, Erfassung der Anforderungen der internen Kunden (Business Units, Zentral- und Serviceeinheiten) über Interviews, Entwicklung eines ganzheitlichen Konzeptes entlang der Pyramide (Strategie, Geschäftsmodell, Prozesse, Organisation, Qualifikationen, Steuerung und Kultur) über eine Workshop-Kaskade.

Ergebnis :

Durch die erfolgreiche Umsetzung des Konzeptes wurde die Fähigkeit, inhouse Innovationen für die internen Kunden zu entwickeln, signifikant gestärkt und so die Abhängigkeit von externen Dienstleistern reduziert.

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Scope: Prozesse und Organisation des operativen Einkaufs in Europa
FTE im Scope: ~250
Umsetzung eines neuen Organisationskonzeptes für den operativen Einkauf eines global führenden Chemiekonzerns in Europa
Scope: Prozesse und Organisation des operativen Einkaufs in Europa
FTE im Scope: ~250
Aufgabenstellung :

Im Rahmen eines vorangegangenen Projektes war ein Konzept zur weltweiten Optimierung des operativen Einkaufs erarbeitet und für die Umsetzung vorbereitet werden. Die Umsetzung dieses Konzeptes sollte jetzt für die Region Europa durch externe Umsetzungsmanager unterstützt werden.

Vorgehen :

Detaillierung des globalen Rahmenkonzeptes anhand eines Pilot-Hubs, Konkretisierung von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie des Activity-Splits zwischen Standorten und dem regionalen Shared Service Center, Ableitung und Umsetzung der notwendigen Vorarbeiten in der IT, Go Live des Piloten, Vorbereitung und Umsetzung des Roll-Outs für die drei anderen Hubs auf Basis der Pilot-Ergebnisse.

Ergebnis :

Herauslösung der operativen Einkaufsaktivitäten aus den Produktionsstandorten und Bündelung zunächst in vier Shares Service Centern in Europa.

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Scope: Weltweite BRM-Prozesse und Organisation
FTE im Scope: ~300
Neuaufstellung von Prozessen und Organisation des Business Relationship Managements eines internen IT-Dienstleisters eines Dax-Konzerns
Scope: Weltweite BRM-Prozesse und Organisation
FTE im Scope: ~300
Aufgabenstellung :

Der IT-Bereich hatte eine neuen Strategie verabschiedet. Ein Element der neuen IT-Strategie war, besser und schneller auf die Anfragen der internen Kunden zu reagieren. Aufgabe des Projektes war daher, Geschäftsmodell, Prozesse und Organisation der zuständigen Einheit Business Relationship Management (BRM) neu aufzustellen.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz, Erfassung der Kundenanforderungen über Interviews, Entwicklung eines ganzheitlichen Konzeptes entlang der Pyramide (Strategie, Geschäftsmodell, Prozesse, Organization, Qualifikationen, Steuerung und Kultur) über eine Workshop-Kaskade.

Ergebnis :

Entscheidungsvorlage für die Bereichsleitung (wurde verabschiedet und ist inzwischen erfolgreich umgesetzt).

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Scope: Lokale HR Organisation einer BU
FTE im Scope: FTE in HR: ~15
Weiterentwicklung der HR Business Partner Organisation einer Business Unit eines führenden Chemieunternehmens
Scope: Lokale HR Organisation einer BU
FTE im Scope: FTE in HR: ~15
Aufgabenstellung :

Im Rahmen des Aufbaus eines europaweiten Shared Service Centers hatten sich auch die Rollen der lokal verbliebenen HR Einheiten verändert. Diese waren als HR Business Partner neu aufgestellt worden. Zwei Jahre nach Einführung dieses Modells sollte das Projekt das Erreichte prüfen und ein Konzept zur weiteren Optimierung des Modells entwickeln, u.a. zur Verbesserung der Schnittstellen zum HR SSC und den CoEs.

Vorgehen :

Identifikation von Optimierungsfeldern, Weiterentwicklung des Zielbildes der lokalen HR Business Partner Organisation, Weiterentwicklung der lokalen BP Aufgaben und Prozesse, Rollen, Anforderungsprofile, Verbesserung der Schnittstelle zum HR SSC, Entwicklung der erforderlichen Trainingsmaßnahmen, Unterstützung bei der Migration in die neue Organisation und Aufgaben.

Ergebnis :

Lokale HR Organisation mit erhöhter Effizienz und angepasstem Service-Portfolio und damit einhergehend Steigerung des Wertes der HR Leistungen für die operativen Einheiten.

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Scope: Key Account Management, Marketing, Forecasting, Non-Conformance Management, Product Development-Prozesse
FTE im Scope: ~1.200
Weiterentwicklung von fünf zentralen Kernprozessen einer europäische Geschäftseinheit eines führenden Produzenten von mobilen Katalysatoren
Scope: Key Account Management, Marketing, Forecasting, Non-Conformance Management, Product Development-Prozesse
FTE im Scope: ~1.200
Aufgabenstellung :

In den vergangenen beiden Jahren war die Entwicklung der Ergebnissituation der Einheit unbefriedigend gewesen. Im Rahmen eines Vorprojektes waren Entwicklungsbedarfe in fünf Kernprozessen als Ursache identifiziert worden: Key Account Management, Marketing, Forecasting, Product Development und Non-Conformance Management. Im Rahmen des Projektes sollten für diese Prozesse Optimierungskonzepte entwickelt werden.

Vorgehen :

Entwicklung der Konzepte durch Prozess-Teams, die nach einer standardisierten Methode vorgingen: Schaffung von Transparenz über Interviews, Entwicklung von Optionen, Bewertung der Optionen und Identifikation der "besten" Ansätze je Prozess durch die Teams, Vorbereitung der Umsetzung.

Ergebnis :

Durch die Umsetzung der Konzepte stabilisierte sich die Situation zügig und führte die Geschäftseinheit zurück in die geplanten Ergebnisdimensionen.

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Scope: Regionale Entwicklungseinheiten in Asien
FTE im Scope: ~500
Weiterentwicklung der Forschungs- und Entwicklungseinheit einer asiatischen Geschäftseinheit eines führenden Produzenten für Performance Chemicals
Scope: Regionale Entwicklungseinheiten in Asien
FTE im Scope: ~500
Aufgabenstellung :

Die Leistungsfähigkeit der regionalen Entwicklung entsprach nicht mehr vollständig den Anforderungen von Kunden und Vertrieb. Ziel des Projektes war daher, ein Programm zur Steigerung der Innovationskraft der regionalen Entwicklung zu erarbeiten und umzusetzen.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz durch Interviews unter Einbindung von Experten aus allen Teilen des Innovationsprozesses, Identifikation von Stellhebeln, Erarbeitung von Lösungen je Stellhebel unter Einbeziehung der Experten aus dem zentralem Entwicklungszentrum in Shanghai und den regionalen Außenstellen in den Ländern, Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Erarbeitung eines Umsetzungsfahrplans unter Einbeziehung der Geschäftseinheiten.

Ergebnis :

Durch die erfolgreiche Umsetzung des Programms konnte die Entwicklung ihre Prozesse deutlich beschleunigen und zielgenauer gestalten. Auf diesem Wege gelang es, die Kundenbedürfnisse in den sich zunehmend beschleunigenden asiatischen Märkten wieder besser zu bedienen.

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Scope: Produktsicherheits- Datenmanagement
FTE im Scope: ~600
Erarbeitung eines Programms zur Qualitäts- und Effizienzsteigerung in den globalen Produktsicherheits-Prozessen eines Dax-Unternehmens
Scope: Produktsicherheits- Datenmanagement
FTE im Scope: ~600
Aufgabenstellung :

Im Rahmen eines Vorprojektes war erheblicher Handlungsbedarf im Bereich des Sicherheitsdaten-Managements identifiziert worden und erste Verbesserungsansätze top-down abgeschätzt worden. Diese Ansätze waren allerdings zwischen den Geschäftseinheiten umstritten. Ziel des Projektes war, die Ansatzpunkte zu detaillieren, in ein globales Konzept zu überführen und das Commitment aller Geschäftseinheiten zu gewinnen.

Vorgehen :

Schaffung von "Sense of Urgency" bei allen Beteiligten (Geschäftseinheiten, EHS und Einkauf) und darauf aufbauend die Bereitschaft, das Projekt zu unterstützen, Aufbau von einheitsübergreifenden Prozess-Teams, die für alle relevanten Prozesse Optimierungsvorschläge erarbeitet haben, enge Einbindung der IT, um eine reibungslose Umsetzung zu gewährleisten, Erarbeitung eines "unverhandelbaren Konzeptkerns" bei gleichzeitiger Berücksichtigung von individuellen Anforderungen der Geschäftseinheiten, Generierung von Unterstützung für das Programm über die Quantifizierung des individuellen Nutzens je Geschäftseinheit, Erstellung von Umsetzungsplänen.

Ergebnis :

Nach Verabschiedung durch den Vorstand konnte das Programm bereits im ersten Jahr die Qualität der zenralen Daten so stark steigern, sodass eine deutliche Entlastung für die Geschäftseinheiten realisiert werden konnte.

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Scope: 20 neue Geschäftsfelder sowie die Organisation für die künftige Neugeschäft-Entwicklung
FTE im Scope: n.a.
Evaluierung der Strategie eines führenden mittelständischen Spezialchemie-Produzenten inkl. Konzipierung einer Einheit zur Neugeschäftsentwicklung
Scope: 20 neue Geschäftsfelder sowie die Organisation für die künftige Neugeschäft-Entwicklung
FTE im Scope: n.a.
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte ca. 20 Marktsegmente identifiziert, die als Plattform für künftiges Wachstum dienen sollten. Diese ersten Ideen sollten nun mit der Unterstützung von Santiago vervollständigt, bewertet und priorisiert werden. Gleichzeitig sollte das Konzept für eine "Neugeschäfts-Einheit" konzipiert werden, die diese Aufgaben künftig übernehmen sollte.

Vorgehen :

Bewertung der identifizierten Marktsegmente auf Basis der Markterfahrung und -daten von Santiago, Durchführung von Experteninterviews, Prüfung von Marktstudien, Priorisierung der Marktsegmente in zwei Schritten: Von der Longlist zur Shortlist, von der Shortlist zu drei empfohlenen Fokus-Marktsegmenten, Ausarbeitung von detaillierten Marktstudien für diese drei Marktsegmente, Entwicklung eines Konzeptes für das Geschäftsmodell, die wichtigsten Kernprozesse sowie die organisatorische Aufstellung der künftigen "Neugeschäfts-Einheit".

Ergebnis :

Durch die Fokussierung auf nur drei neue Geschäftsfelder konnten die Kräfte gebündelt werden und bereits innerhalb von zwei Jahren signifikante Umsatzzuwächse erzielt werden. Eine der drei priorisierten Wachstumsfelder hat sich heute zu einer eigenständigen, neuen Business Unit entwickelt.

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Scope: Globale Prozesse und Strukturen im Finanzbereich in rd. 220 Gesellschaften
FTE im Scope: ~1.000
Erstellung einer Machbarkeitsstudie für den Aufbau eines Shared Service Centers im Bereich Finanzen eines führenden Medizintechnikunternehmens
Scope: Globale Prozesse und Strukturen im Finanzbereich in rd. 220 Gesellschaften
FTE im Scope: ~1.000
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte eine neue Strategie verabschiedet. Ein Element der Strategie war, künftiges Wachstum ohne Ressourcenanstieg zu realisieren. Ein Element zur Umsetzung der Strategie war der Aufbau von Shared Service Centern für die Supportfunktionen. Ziel des Projektes war die Entwicklung einer Machbarkeitsstudie für den Aufbau eines Shared Service Centers für den Finanzbereich.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz durch Fragebögen an rd. 220 Gruppengesellschaften, Aufnahme von KPIs und Ressourcen für alle Kernprozesse, Diskussion von Bündelungsoptionen, Fokussierung zunächst auf die großen Volumenprozesse: Rechnungseingang, -ausgang und Kreditmanagement, Entwicklung eines Business Cases und Planung der Umsetzung.

Ergebnis :

Entscheidung, zunächst in Europa ein Shared Service Center für ausgewählte Finanzprozesse aufzubauen. Durch die erfolgreiche Umsetzung wurde der Scope des Shared Service Centers inzwischen auf weitere Finanzprozesse ausgedehnt.

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Scope: Prozesse und Strukturen in den Funktionen Finanzen, Personal, Controlling, Recht und IT in rd. 50 Gesellschaften in Europa
FTE im Scope: ~400
Überprüfung und Detaillierung eines Shared Service Konzeptes für einen mittelständischen Saatguthersteller
Scope: Prozesse und Strukturen in den Funktionen Finanzen, Personal, Controlling, Recht und IT in rd. 50 Gesellschaften in Europa
FTE im Scope: ~400
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte bereits die Entscheidung getroffen, die Funktionen Finanzen, Personal, Controlling, Recht und IT in Europa in vier Shared Service Centern zu bündeln und hatte ein entsprechendes Grobkonzept entwickelt. Dieses Grobkonzept sollte nun mit der Hilfe von Santiago validiert, detailliert und zur Umsetzung vorbereitet werden.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz in den vier Service Centern: Status von Resourcen, KPIs, Prozessen, etc., Entwicklung von funktionalen Konzepten über die Servicecenter hinweg, Ausgestaltung der Schnittstellen zu den Corporate-Einheiten, Herunterbrechen der funktionalen Konzepte auf die Servicecenter und Festlegung der Zielzustände und Ressourcen, Ausarbeitung von Business Plänen und von Umsetzungsplänen je Service Center.

Ergebnis :

Business- und Umsetzungspläne wurden vom Vorstand verabschiedet. Die erfolgreiche Umsetzung führte dazu, dass signifikante Qualitätssteigerungen bei gleichzeitig gesunkenen Kosten realisiert werden konnten.

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Scope: Finanzplanungsprozesse über die Geschäftseinheiten, Service Center und Regionen hinweg
FTE im Scope: n.a.
Überprüfung und Weiterentwicklung der Finanzplanung eines mittelständischen Saatguherstellers
Scope: Finanzplanungsprozesse über die Geschäftseinheiten, Service Center und Regionen hinweg
FTE im Scope: n.a.
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen war in den vergangenen Jahren stark gewachsen (neue Länder und Gesellschaften). Die Komplexität war dadurch angestiegen und die Finanzplanung funktionierte nicht mehr mit der gewohnten Präzision. Ziel des Projektes war eine Überprüfung und Optimierung der Prozesse.

Vorgehen :

Einbindung aller Parteien über Transparenz-Interviews, Diskussion der verschiedenen Anforderungen und Sichtweisen in mehreren Optionen-Workshops, gemeinsame Entwicklung eines neuen "Corporate Standards".

Ergebnis :

Durch die breite Einbindung aller Beteiligten konnte trotz teilweise divergierender Interessen eine verschlankte und harmonisierte, globale Prozesslandkarte für die Finanzplanung umgesetzt werden. Die Zuverlässigkeit in der Konzernplanung verbesserte sich nachhaltig.

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Scope: Service Center Südamerika (in Brasilien) mit den Funktionen Finanzen, Personal, Controlling, Recht und IT
FTE im Scope: ~100
Überprüfung und Bewertung der Leistungen eines Service Centers in Brasilien eines mittelständischen Saatgutherstellers
Scope: Service Center Südamerika (in Brasilien) mit den Funktionen Finanzen, Personal, Controlling, Recht und IT
FTE im Scope: ~100
Aufgabenstellung :

Die Leistungen des Service Centers in Brasilien (Kosten, Geschwindigkeit, etc.) wurden durch die Geschäftseinheiten zunehmend kritisiert. Ziel des Projektes war eine neutrale Überprüfung durch einen externen Experten.

Vorgehen :

Analyse von Kosten, Durchlaufzeiten und sonstiger KPIs, Vergleich mit den europäischen Service Centern des Unternehmens sowie mit externen Best Practices, Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten, Überprüfung des Standortes, Einbindung von allen Beteiligten über Interviews, Ausarbeitung eines Umsetzungplans.

Ergebnis :

Durch die Verabschiedung und Umsetzung des Umsetzungsfahrplans konnten die Leistungen des Service Centers deutlich gesteigert werden. In der Zwischenzeit hat das Service Center Brasilien die Betreuung weiterer südamerikanischer Länder übernommen.

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Scope: Drei Produktionsstandorte in Deutschland
FTE im Scope: ~2.500
Detaillierung eines Organisationskonzeptes zur Führung von drei großen Produktionsstandorten eines führenden Chemieunternehmens
Scope: Drei Produktionsstandorte in Deutschland
FTE im Scope: ~2.500
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte bereits entschieden, drei große Produktionsstandorte, die bisher getrennt geführt worden waren, unter einem organisatorischen Dach zu vereinigen. Ein entsprechendes Grobkonzept lag vor. Ziel des Projektes war die Detaillierung dieses Organisationskonzeptes und die Vorbereitung der Umsetzung.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz und Einbindung aller Beteiligten durch Interviews, Identifikation der Problemfelder (zu hohe Führungsspannen, uneinheitliche Prozesse, redundante Aufgaben etc.), Entwicklung von Lösungen (Standardisierung, Bündelung, etc.) gemeinsam mit allen Playern in einer Reihe von Optionen-Workshops, Erarbeitung von Umsetzungsplänen.

Ergebnis :

Verabschiedung des Detailkonzeptes durch den Vorstand und Start einer erfolgreichen Umsetzung.

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Scope: Drei Produktions-standorte in Deutschland
FTE im Scope: ~2.500
Neuorganisation des Facility Managements an den zentralen Produktionsstandorten eines großen Chemieunternehmens
Scope: Drei Produktions-standorte in Deutschland
FTE im Scope: ~2.500
Aufgabenstellung :

Drei große Produktionsstandorte, die bisher getrennt geführt worden waren, wurden unter einem organisatorischem Dach zusammengefasst. Dies führte auch zu der Notwendigkeit, die Aufstellung des Facility Managements an den drei Standorten zu hinterfragen und neu aufzustellen.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz und Einbindung aller Beteiligten durch Interviews, Identifikation der Problemfelder (zu hohe Führungsspanne, Redundanzen und Uneinheitlichkeiten etc.), Entwicklung von Lösungen gemeinsam mit allen Playern in einer Reihe von Optionen-Workshops, Erarbeitung von Umsetzungsplänen.

Ergebnis :

Verabschiedung des Detailkonzeptes durch den Vorstand und Start einer erfolgreichen Umsetzung.

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Scope: Prozesse und Strukturen im Innovationsbereich der deutschen chemischen Industrie
FTE im Scope: VCI Mitgliedsunternehmen
Erarbeitung der VCI-Studie "Innovationen den Weg ebnen"
Scope: Prozesse und Strukturen im Innovationsbereich der deutschen chemischen Industrie
FTE im Scope: VCI Mitgliedsunternehmen
Aufgabenstellung :

Verschiedene Indikatoren deuteten darauf hin, dass die Innovationskraft der deutschen chemischen Industrie in den letzten Jahren gesunken war. Ziel der Studie war, mögliche interne und externe Barrieren für Innovation zu identifizieren und Verbesserungsvorschläge zu entwickeln.

Vorgehen :

Die Studie verlief in drei Phasen: Zunächst wurde die vorhandene Literatur (Studien etc.) ausgewertet. Darauf aufbauend wurden mit 80 Industrieexperten Interviews geführt, deren Ergebnisse abschließend durch die Online-Befragung von 200 weiteren Experten validiert wurden, dabei wurden Unternehmen aller Größenklassen und Marktsegmente berücksichtigt.

Ergebnis :

Die Studie konnte Innovation als Topthema in Unternehmen und Politik platzieren und so einen erfolgreichen Weiterentwicklungsprozess in den Unternehmen der Branche initiieren.

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Scope: Gesetze und Rahmen-bedingungen für Innovationen in der deutschen chemischen Industrie
FTE im Scope: Universitäten, Forschungsinstiture und VCI Mitgliedsunternehmen
Erarbeitung der VCI-Studie "Wie wird Deutschland Innovations-Weltmeister"
Scope: Gesetze und Rahmen-bedingungen für Innovationen in der deutschen chemischen Industrie
FTE im Scope: Universitäten, Forschungsinstiture und VCI Mitgliedsunternehmen
Aufgabenstellung :

Die Studie "Innovationen den Weg ebnen" hatte eine Reihe von externen Hemnissen für Innovationen identifiziert. Ziel dieser Studie war, diese Erkenntnisse zu systematisieren, zu vertiefen und in konkrete Forderungen an die Politik zu übersetzen.

Vorgehen :

Im Rahmen der Studie wurden rd. 40 Experten aus Politik, Verwaltung, Wissenschaft und Industrie interviewt. Deren qualitativer Input wurde in mehrere Workshops verdichtet und priorisiert und schließlich in einen 12-Punkte-Plan überführt.

Ergebnis :

Die erfolgreiche Kommunikation des "12-Punkte-Plans" führte dazu, das wichtige Elemente und Forderungen Eingang in die Agenden der folgenden Bundesregierungen fanden. Heute sind zentrale Forderungen umgesetzt.

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Scope: Künftige Anforderun-gen von sechs zentralen Kundenbranchen der chemischen Industrie (Transport, Wohnungsbau, Energie, Elektronik, Konsumgüter und Ernährung)
FTE im Scope: Ausgewählte Unternehmen aus den sechs Kundenbranchen
Erarbeitung der VCI-Studie "Erwartungen der Kundenbranchen an die Chemieindustrie"
Scope: Künftige Anforderun-gen von sechs zentralen Kundenbranchen der chemischen Industrie (Transport, Wohnungsbau, Energie, Elektronik, Konsumgüter und Ernährung)
FTE im Scope: Ausgewählte Unternehmen aus den sechs Kundenbranchen
Aufgabenstellung :

Die Auswirkungen der laufenden Umbrüche in wichtigen Kundenbranchen (z.B. Automobil) wurden für die chemische Industrie immer sichtbarer. Um sich auf weiterer Veränderungen noch besser vorbereiten zu können, war das Ziel der Studie daher, die künftigen Anforderungen der wichtigsten Kundenbranchen der Industrie systematisch zu erfassen.

Vorgehen :

Im Rahmen der Studie wurden rd. 60 Experten von Unternehmen aus den sechs Kundenbranchen interviewt, deren qualitativer Input wurde in mehrere Workshops verdichtet und priorisiert und schließlich in 10 zentrale Anforderungen an die chemische Industrie überführt.

Ergebnis :

Das wesentliche Ergebnis der Studie, dass auch die chemische Industrie vor großen Umbrüchen steht, fand große Resonanz und beschleunigte die branchenweite Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen, Prozessen und Strukturen.

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Scope: Gesamte Organisation des Unternehmens
FTE im Scope: ~17.000
Entwicklung eines Konzeptes für eine "Organisation für Wachstum" für einen mittelständischen Hausgerätehersteller
Scope: Gesamte Organisation des Unternehmens
FTE im Scope: ~17.000
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte eine ehrgeizige Wachstumsstrategie verabschiedet. Um dieses zukünftige Wachstum realisieren zu können, sollte das Projekt ein entsprechendes Organisationskonzept für das gesamte Unternehmen entwickeln.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz über zentrale Prozesse und die aktuelle Organisation des Unternehmens über Interviews und Fragebögen, Entwicklung von Design-Prinzipien und darauf aufbauend einer Organisationslogik, Entwicklung einer Evaluierungsmethodik und systematische Bewertung der verschiedenen organisatorischen Optionen, Detaillierung des Zielkonzeptes und Entwicklung eines Umsetzungsfahrplans.

Ergebnis :

Verabschiedung von klaren Prinzipien für künftige organisatorische Änderungen im Unternehmen. Durch die schrittweise Umsetzung des Organisationskonzeptes konnte das geplante Wachstum erfolgreich realisiert werden.

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Scope: Prozesse und Strukturen in den Funktionen Finanzen, Personal, Controlling, Vertriebsinnen-dienst, IT und Einkauf in Deutschland
FTE im Scope: ~400
Überprüfung und Detaillierung eines Shared Service Konzeptes für einen mittelständischen Lebensmittelproduzenten
Scope: Prozesse und Strukturen in den Funktionen Finanzen, Personal, Controlling, Vertriebsinnen-dienst, IT und Einkauf in Deutschland
FTE im Scope: ~400
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte bereits die Entscheidung getroffen, die Funktionen Finanzen, Personal, Controlling, Vertriebsinnendienst, IT und Einkauf in Deutschland in einem Shared Service Center zu bündeln und hatte ein entsprechendes Grobkonzept entwickelt. Dieses Grobkonzept sollte nun mit der Hilfe von Santiago validiert, detailliert und zur Umsetzung vorbereitet werden.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz in den sechs Funktionen: Status von Resourcen, KPIs, Prozessen, etc., Entwicklung von funktionalen Konzepten, Ausgestaltung der Schnittstellen zu den Corporate-Einheiten, Identifikation und Quantifizierung von Weiterentwicklungsmaßnahmen, Festlegung der Zielzustände und Ressourcen, Ausarbeitung von Umsetzungsplänen je Funktion.

Ergebnis :

Die funktionalen Konzepte und Umsetzungspläne wurden vom Vorstand verabschiedet. Die erfolgreiche Umsetzung führte dazu, dass signifikante Qualitätssteigerungen bei gleichzeitig gesunkenen Kosten realisiert werden konnten.

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Scope: Prozesse und Strukturen der Einheit für globale Neugeschäftsent-wicklung
FTE im Scope: ~100
Überprüfung und Weiterentwicklung der Scouting und Bewertungsprozesse der "New Business Development-Einheit" eines Dax-Konzerns
Scope: Prozesse und Strukturen der Einheit für globale Neugeschäftsent-wicklung
FTE im Scope: ~100
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte vor einigen Jahren eine eigenständige Einheit für die Entwicklung von neuen Geschäftsfelder "auf der grünen Wiese" gegründet. Die Ergebnisse der Einheit blieben aber hinter den Erwartungen zurück, vor allem, weil zu viele Ideen weiterverfolgt wurden und so die Resourcen überdehnt wurden. Ziel des Projektes war daher die Überprüfung und Weiterentwicklung des Scouting- und Bewertungsprozesses.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz durch Interviews mit allen Stakeholdern im Konzern, Entwicklung von klaren Kriterien zur Priorisierung der Projektvorschläge am Gate 1, Weiterentwicklung der Anforderungen an die Business Cases in Phase 2, Weiterentwicklung der Gatekeeper Besetzungen, Festlegung der Zielzustände und Ressourcen, Ausarbeitung von Umsetzungsplänen.

Ergebnis :

Durch die Umsetzung einer viel stärkeren Priorisierung in den frühen Phasen des Stage-Gate-Prozesses, konnte die Effizienz in den hinteren Phasen des Prozesses signifikant gesteigert werden. Der Beitrag der Einheit zur erfolgreichen Besetzung von neuen Geschäftsfeldern stieg deutlich.

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Scope: Prozesse und Strukturen des gesamten Unternehmens
FTE im Scope: ~4.000
Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells und einer entsprechenden Ziel-Organisation für ein führendes europäisches Ferngasunternehmen
Scope: Prozesse und Strukturen des gesamten Unternehmens
FTE im Scope: ~4.000
Aufgabenstellung :

Die Marktbedingungen für die Gewinnung, den Transport und den Vertrieb von Ferngas hatten sich (u.a. durch regulatorische Eingriffe) in den vergangenen Jahren deutlich verändert. Um die führende Marktposition zu halten, musste das Unternehmen auf diese Veränderungen reagieren. Ziel des Projekts war die Erabeitung eines neuen, fokussierten Geschäftsmodells inklusive einer entsprechenden Zielorganisation.

Vorgehen :

Erarbeitung von verschiedenen Optionen für ein künftiges Geschäftsmodell, Priorisierung und Bewertung der Optionen in Vorstandsworkshops, Ausgestaltung des Zielmodells und Ableitung der möglichen organisatorischen Optionen, erneute Priorisierung und Bewertung der Optionen, Detaillierung des Zielmodells und Erarbeitung von Umsetzungsplänen.

Ergebnis :

Durch die Fokussierung des Geschäftsmodells konnte sich das Unternehmen erfolgreich an die neuen Marktgegebenheiten anpassen und die führende Marktposition verteidigen.

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Scope: IT-Abteilungen der Konzernzentrale und von 9 Geschäftseinheiten
FTE im Scope: ~500
Entwicklung einer ganzheitlichen IT Strategie für einen Mischkonzern
Scope: IT-Abteilungen der Konzernzentrale und von 9 Geschäftseinheiten
FTE im Scope: ~500
Aufgabenstellung :

In einem breit aufgestellten Mischkonzern mit hohem Dezentralisationgrad der Geschäftseinheiten fehlte eine konzernweite strategische Sicht auf den Bereich IT. Dies führte zu unklaren Rollen- und Aufgabenverteilungen zwischen den IT Abteilungen der Geschäftseinheiten und der Konzernzentrale, Effizienzverlusten sowie fehlender Transparenz im Hinblick auf aktuelle und künftige Themenfelder für eine wertstiftende gruppenweite Zusammenarbeit.

Vorgehen :

Ausgehend von der Unternehmensstrategie, den Anforderungen von Geschäftseinheiten und Konzernfunktionen sowie einer Bewertung von globalen Trendthemen im Bereich IT wurden Zielbilder für die verschiedenen Bereiche der IT, eine Roadmap für die Umsetzung der Ziele sowie ein Abstimmungsprozess zur Identifikation und Weiterentwicklung von gruppenweiten, wertsteigernden Themenfeldern entwickelt.

Ergebnis :

Durch die Umsetzung der IT Strategie und der in diesem Zusammenhang präziser definierte Rollen- und Aufgabenverteilung konnte die Zusammenarbeit zwischen den IT Einheiten verbessert und erste gruppenweite IT Projekte erfolgreich realisiert werden. Datenqualität und IT Sicherheit konnten signifikant gesteigert werden.

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Scope: IT der Konzernzentrale
FTE im Scope: ~40
Unterstützung der Konzernzentrale eines Mischkonzerns bei der Umsetzung verschiedener Initiativen im Bereich IT Sicherheit
Scope: IT der Konzernzentrale
FTE im Scope: ~40
Aufgabenstellung :

Im Rahmen eines Vorprojektes wurden strategische Zielbilder für die verschiedenen Themenfelder der IT des Unternehmens entwickelt, die nun sukzessive umgesetzt werden sollten. Ziel des Projektes war es, die IT der Konzernzentrale vor allem bei der Umsetzung von Maßnahmen zur IT Sicherheit konzeptionell, methodisch und operativ zu unterstützen.

Vorgehen :

Nach der Detaillierung und Priorisierung der verschiedenen Maßnahmen des Programms wurden ausgewählte Initiativen, z.B. ein Schulungskonzept für zielgruppenspezifische Security Awareness Trainings, Prozesse zur Risikoklassifizierung und -bewertung sowie ein Konzept und Prozesse für ein gruppenweites Incident Management, konzeptionell ausgearbeitet, mit den betroffenen Einheiten abgestimmt und umgesetzt.

Ergebnis :

Durch die Umsetzung des Programms wurde die IT Sicherheit des Konzerns schrittweise erhöht.

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Scope: IT-Abteilung der Konzernzentrale
FTE im Scope: ~40
Entwicklung eines Konzeptes zur Steigerung der Attraktivität der IT-Abteilung eines Mischkonzerns für IT-Talente
Scope: IT-Abteilung der Konzernzentrale
FTE im Scope: ~40
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte eine neue IT-Strategie verabschiedet. Ein Element der Strategie war die Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für IT-Talente. Ziel des Projektes war die Entwicklung eines entsprechenden Konzeptes.

Vorgehen :

Zunächst wurden verschiedene Optionen ausgearbeitet. Diese wurden dann bewertet und priorisiert. Die ausgewählten Maßnahmen wurden weiter detailliert und ausgearbeitet, u.a. die Entwicklung eines Konzeptes für eine IT Experten-Karriereleiter, ein IT Rollenkonzept incl. neuer Rollen im Zuge der digitalen Transformation sowie IT Recruitingmaßnahmen auf strategischer und operativer Ebene. Die Konzepte wurden mit den betroffenen Einheiten abgestimmt und umgesetzt. Die Umsetzung erfolgte dabei teilweise im Rahmen von agilen Projektmethoden in crossfunktionalen IT- und HR Teams.

Ergebnis :

Gesteigerte Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber für IT Talente.

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Scope: Strategische Positionierung, Organisationsstruktur, Rollenmodell, Innovationsprozesse und Service-Portfolio
FTE im Scope: ~250
Anpassung von strategischer Ausrichtung und Geschäftsmodell der zentralen Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Mischkonzerns
Scope: Strategische Positionierung, Organisationsstruktur, Rollenmodell, Innovationsprozesse und Service-Portfolio
FTE im Scope: ~250
Aufgabenstellung :

Weiterentwicklung der zentralen Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines globalen Mischkonzerns mit dem Ziel, deren Effizienz und Innovationsfähigkeit zu erhöhen sowie die Aktivitäten und Services besser an die Anforderungen des Geschäfts anzupassen.

Vorgehen :

Entwicklung eines Zielbildes für das künftige Set-up der Innovationsabteilung unter intensiver Einbindung aller beteiligten Stakeholder (Vorstand, Management, interne Kunden, Betriebsrat). Dafür wurden zunächst verschiedene Optionen ausgearbeitet, die intern und extern bewertet wurden und in die Detaillierung von künftigen Rollen und Vertantwortlichkeiten, Prozess-Schnittstellen, Aktivitäten und Service-Portfolio sowie Finanzierungsmodus mündeten.

Ergebnis :

Das Konzept wurde vom Gesamtvorstand verabschiedet und danach sukzessive umgesetzt. Dadurch konnte eine stärkere Ausrichtung auf langfristige technologische Schlüsselprojekte erreicht werden. Zudem wurden die Innovationsfähigkeit und der Wissenstransfer im Unternehmen durch eine intensivierte geschäftsbereichübergreifende Zusammenarbeit in strategischen Innovationsprojekten verbessert.

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Scope: Prozesse und Technologien einer globalen Innovations- und Entwicklungsabteilung
FTE im Scope: ~250
Entwicklung eines Zukunftskonzeptes für die Innovationsabteilung eines Konzerns, um die Abteilung im Hinblick auf die Anforderungen der digitalen Transformation besser aufzustellen
Scope: Prozesse und Technologien einer globalen Innovations- und Entwicklungsabteilung
FTE im Scope: ~250
Aufgabenstellung :

In einem vorangegangenen Projekt wurde die zentrale Forschungs- und Entwicklungsabteilung als Treiber zur Identifikation und Weiterentwicklung von Schlüsseltechnologien und Innovationen für den Konzern positioniert. Die Prozesse der Abteilung waren allerdings noch nicht in der Lage, diesen Anspruch umzusetzen. Ziel des Projektes war, Prozesse und Systeme der Abteilung entsprechend weiterzuentwickeln.

Vorgehen :

In enger Abstimmung zwischen der Innovationsabteilung und der zentralen IT Abteilung wurden die technologischen Anforderungen der internen Kunden an die Innovationsabteilung identifiziert und darauf basierend technologische Zielbilder für die einzelnen Innovationsbereiche sowie einen Zeitplan und eine Kostenschätzung für die Umsetzung entwickelt. Zudem wurden die Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Innovationsabteilung und IT Abteilung neu justiert und die Zusammenarbeit in ein agiles Setting überführt, um die Implementierung der neuen Technologien zu beschleunigen.

Ergebnis :

Die verbesserte Zusammenarbeit zwischen Innovations- und IT Abteilung in crossfunktionalen, agilen Teams und die Einführung von cloud-basierten Technologien führten zur Steigerung der Servicequalität, einer effizienteren Nutzung der Ressourcen und gesteigerter Innovationsfähigkeit.

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Scope: Globale Produktionsprozesse sowie Geschäftsentwicklung der vergangenen 5 Jahre
FTE im Scope: ~400
Bewältigung einer anhaltenden Lieferkrise einer Geschäftseinheit eines global führenden Chemie- und Pharmakonzerns
Scope: Globale Produktionsprozesse sowie Geschäftsentwicklung der vergangenen 5 Jahre
FTE im Scope: ~400
Aufgabenstellung :

Die international erfolgreiche Geschäftseinheit eines Chemie- und Pharmakonzerns kämpfte mit anhaltenden Lieferengpässen, die Disruptionen entlang der Wertschöpfungskette verursachten (z.B. Autombilindustrie, Kosmetik). Es sollte ein ganzheitliches Konzept zur sofortigen und nachhaltigen Bewältigung der Lieferkrise entwickelt werden.

Vorgehen :

Durchführung einer detaillierten Root-Cause Analyse mit Blick auf Geschäfts- & Investmententwicklung, SCM & Operations sowie zu Markt- und Kundenentwicklung. Ableitung kurzfristiger Verbesserungsmaßnahmen für alle funktionalen Bereiche zur sofortigen Implementierung. Gestaltung eines Tools zur schnellen Berechnung von Marktszenarien, als Basis für die fortlaufende Projektion der Geschäftsentwicklung und zur Steuerung des Geschäftes. Entwicklung eines Sales Push Programms zur kurzfristigen Umsatzsteigerung.

Ergebnis :

Die Verbesserungsmaßnahmen wurden erfolgreich initiiert und führten zu einem Rückgang der Lieferengpässe. Das neue Tool und die Reportingstruktur wurden erfolgreich umgesetzt und dienen der Geschäftsführung zur proaktiven Steuerung des Geschäftes.

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Scope: Globales Geschäft, Fokus USA und Asien
FTE im Scope: ~600
Entwicklung einer Strategie für den Geschäftsbereich eines global führenden Chemie- und Pharmakonzerns nach einer Serie von Akquisitionen
Scope: Globales Geschäft, Fokus USA und Asien
FTE im Scope: ~600
Aufgabenstellung :

Der Geschäftsbereich eines Chemie- und Pharmakonzerns verzeichnete ein starkes anorganisches Wachstum. Nach der Akquisition von mehreren Unternehmen, sollte nun eine neue Geschäftsstrategie und ein neues Geschäftsmodell entwickelt werden, die den Markt- und Kundenanforderungen gerecht werden und das Fundament für weiteres Wachstum legen.

Vorgehen :

Parallele Erarbeitung von vier Grundlagenmodulen: (1) umfassende Analyse des Marktes und externer Einflussfaktoren (z.B. politische Investitionsentscheidungen), (2) Analyse des Technologie und IP Know-Hows in der Firma im Kontext des Marktes, (3) globale Wettbewerberanalyse, (4) Analyse des internen Fähigkeitenprofils (z.B. Stärken, Schwächen). Ableitung von strategischen Wachstumsoptionen und -maßnahmen für organisches und anorganisches Wachstum. Synthese der Ergebnisse in einer Serie von Workshops mit dem Führungsteam des Geschäftsbereiches, sowie gemeinsames "War Gaming" zur Identfikation der "Must-Win Battles". Definition der weiteren Schritte zur Realisierung der Strategie.

Ergebnis :

Die Geschäftsbereichsstrategie wurde entwickelt. Das Führungsteam, die Organisation, Investorgremien und der Vorstand des Unternehmens signalisierten breite Akzeptanz und Unterstützung für die strategischen Vorhaben. Erste strategische Maßnahmen konnten sofort eingeleitet werden.

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Scope: Globales Geschäft
FTE im Scope: ~800
Reorganisation und globaler Roll-out der neuen Strategie einer Business Unit eines global agierenden Chemieunternehmens
Scope: Globales Geschäft
FTE im Scope: ~800
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte im Rahmen eines Vorprojektes eine neue Strategie für die Geschäftseinheit entwickelt und verabschiedet. Ziel des Projektes war, die Strategie global auszurollen und die Grundlage für eine nachhaltige Weiterentwicklung zu schaffen.

Vorgehen :

Definition einer Organisationsstruktur unter Berücksichtigung der strategischen Rahmenbedingungen und der definierten Geschäftmodelle. Definition mehrerer interner Teams zur Ausgestaltung und Implementierung der Geschäftsmodelle (1) Validierung der Strategie für jedes einzelne Geschäftsmodell, (2) Definition von Rollen & Verantwortlichkeiten in der neuen globalen Matrixorganisation, (3) Entwicklung der neuen Go-To-Market Modelle, (4) Herleitung von integrierten Kunden- und Produktgruppenstrategien zur Realisierung der neuen Vision und Mission.

Ergebnis :

Die definitierte Organisation hat die strategischen Amibitionen sehr gut unterstützt und binnen weniger Jahre große Fortschritte erreicht. Es folgten zweistellige Wachstumsraten und weitere Akquisitionen zum Ausbau des Fähigkeitenprofils. Der definierte Wachstumspfad des Unternehmens hält weiter an.

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Scope: Globales Geschäft
FTE im Scope: ~600
Geschäftsstabilisierung und Entwicklung des prozessualen Rahmenwerkes für den Geschäftsbereich eines global führenden Chemie- und Pharmakonzerns
Scope: Globales Geschäft
FTE im Scope: ~600
Aufgabenstellung :

Der Geschäftsbereich eines global führenden Chemie- und Pharmakonzerns befand sich in stetigem organischen und anorganischen Wachstum. Das Führungsteam hat essentielle Wachstumstreiber und -hindernisse identifiziert und möchte, dass diese systematisch unterstützt bzw. beseitigt werden. Ein klar definiertes Prozesskorsett sollte zur Stabiliserung beitragen.

Vorgehen :

Das Projekt wurde in drei Themenbereiche gegliedert: (1) Kommerzielle Prozesse, (2) Innovationsprozesse und (3) systemgestützte Prozesse (SAP gebunden). In (1) wurde ein neues Go-To-Market Modell definiert, Stellhebel zur Optimierung des internen Produktionflusses identifiziert und ein bechleunigter Sampling Prozess etabliert. In (2) wurde ein neues Technology Scouting Team (inkl. Rollen & Prozesse) etabliert, ein Konzept für die Steuerung und Bewertung des Innovationsportfolios entwickelt und der Produkteinführungsprozess für die gesamte Organsiation gestaltet. In (3) wurde die reibungslose Migration in ein neues SAP System sichergestellt (z.B. Optimierung Master Daten Qualität).

Ergebnis :

Das Wachstum der Geschäftseinheit entwickelt sich über den Erwartungen des Führungsteams. Wachstumshindernisse konnten beseitigt werden. Die Migration auf ein neues SAP System wurde erfolgreich abgeschlossen. Der neue prozessuale Rahmen ermöglicht eine bessere Abstimmung zwischen den handelnden Akteuren und einen reibungslosen Ablauf der Kunden-Delivery.

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Scope: Forschungs- und Entwicklungsprozesse und -organisation
FTE im Scope: ~200
Entwicklung einer Blaupause für den Aufbau einer Forschungseinheit in einer Geschäftseinheit eines führenden Chemieunternehmens
Scope: Forschungs- und Entwicklungsprozesse und -organisation
FTE im Scope: ~200
Aufgabenstellung :

Die Geschäfteinheit gehörte zu den Marktführern in ihren Marktsegmenten und wurde von ihren Kunden für ihre maßgeschneiderte Produktentwicklung geschätzt. Da einige Technologien absehbar das Ende ihres Lebenszyklus erreichten, entstand zunehmend der Bedarf, langfristig nach neuen Technologien zu forschen. Ziel des Projektes war, Strategie, Geschäftsmodell, Prozesse und Organisation für eine derartige Einheit zu entwickeln.

Vorgehen :

Dem Management war wichtig, alle Know-How-Träger der globalen Entwicklungsorganisation in das Projekt einzubinden. Es wurden deshalb rd. 100 Interviews in USA, Japan, Korea und Deutschland geführt. Aus den Ergebnissen wurden verschiedene Optionen entwickelt, die in mehreren Workshops mit dem Management bewertet und priorisiert wurden. Die Zieloption wurde schließlich weiter detailliert, organisatorisch ausgestaltet und zur Umsetzung vorbereitet.

Ergebnis :

Durch die Umsetzung des Konzeptes konnte die Einheit ihre offene Flanke im langfristigen Innvotionsbereich schliessen und die Technologiewechsel erfolgreich gestalten.

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Scope: Prozesse und Organisationen der 10 Funktionen in der Zentrale und an den deutschen Standorten
FTE im Scope: ~20.000
Entwicklung einer neuen Führungsorganisation für 10 indirekte Funktionen eines führenden Chemiekonzerns
Scope: Prozesse und Organisationen der 10 Funktionen in der Zentrale und an den deutschen Standorten
FTE im Scope: ~20.000
Aufgabenstellung :

Durch die Wachstumsstrategie und Zukäufe war die Zahl der Gesellschaften des Unternehmens stark gestiegen. Für die historisch gewachsene Struktur der indirekten Funktionen sollte eine zentral steuerbare Führungsstruktur für Deutschland entwickelt und eingeführt werden.

Vorgehen :

Herstellung von Transparenz bezüglich aller indirekten Funktionen, Entwicklung eines Konzeptes für funkionale Führung in Deutschland, Entwicklung einer neuen Führungs- und Organisationsstruktur mittels Hub-Strukturen, PMO zur Identifikation und Implementierung der notwendigen Maßnahmen.

Ergebnis :

Klare Führungsstrukturen von der Zentrale zu allen Gesellschaften in Deutschland für alle Unterstützungsfunktionen.

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Scope: Leistungen, Prozesse und Organisation in Europa
FTE im Scope: 6.000 FTE 650 m€ Leistungsvolumen p.a.
Entwicklung einer Servicebereichsstrategie für die Engineering & Maintenance Leistungen eines europaweiten, internen Dienstleisters
Scope: Leistungen, Prozesse und Organisation in Europa
FTE im Scope: 6.000 FTE 650 m€ Leistungsvolumen p.a.
Aufgabenstellung :

Der interne Dienstleister für Engineering & Maintenance Services überprüfte regelmäßig seine strategische Ausrichtung. Hierzu sollte eine Servicebereichsstrategie entwickelt werden, die die künftigen Schwerpunkte der Leistungserbringung quantitativ definiert.

Vorgehen :

Die Servicebereichsstraegie umfasst eine Analyse der Ist-Situation bzgl. Leistungsumfang und Organisation, dem Marktumfeld, einer Bewertung des Leistungsangebots sowie einem Entwicklungsplan und einer Make- or Buy-Betrachtung. Diese Punkte wurden gemeinsam mit den Funktionsverantwortlichen der europäischen Hubs erarbeitet.

Ergebnis :

Eine quantitative Servicebereichsstrategie für Europa inklusive der organisatorischen Aufstellung und klar definierten Verantwortlichkeiten.

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Scope: Globale EHS Leistungen, Prozesse und Organisation
FTE im Scope: ~2.000 FTE
Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten des globalen EHS-Bereichs eines führenden Chemiekonzerns
Scope: Globale EHS Leistungen, Prozesse und Organisation
FTE im Scope: ~2.000 FTE
Aufgabenstellung :

Die Rollenverteilung in der EHS-Funktion des globalen Chemiekonzerns war weltweit gesehen nicht klar definiert, was zu unterschiedlichen Prozessen und Barrieren in der globalen Führung und in der Zusammenarbeit mit den Geschäftseinheiten führte.

Vorgehen :

Ausgehend von der EHS-Funktionalstrategie wurden 7 global relevante EHS-Prozesse definiert. Für diese Prozesse wurde der Aufgabensplit in 2 Dimensionen festgelegt. In der ersten Dimension wurde der Aufgabensplit zwischen Funktion und Business festgelegt. In der zweiten Dimension wurde der Aufgabensplit auf globalem, regionalem oder lokalem Level festgelegt. Die Aufgaben und Rollen wurden im Rahmen eines RACI-Prozessmodells eindeutig festgelegt.

Ergebnis :

Durch die Umsetzung des Konzeptes konnte Effizienz und Effektivität der globalen EHS-Arbeit deutlich gesteigert werden.

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Scope: Alle Prozesse und Strukturen im Standortmangement
FTE im Scope: 5000
Entwicklung eines Organisationskonzeptes für das Standortmanagement eines großen Chemiestandorts inklusive Rollenklärung im europäischen Produktionsverbund
Scope: Alle Prozesse und Strukturen im Standortmangement
FTE im Scope: 5000
Aufgabenstellung :

Die Rolle des Standortmanagements war historisch gewachsen und über die einzelnen Teilfunktionen äußerst heterogen. Sie umfasste lokale Services nur teilweise und im Gegensatz dazu zum Teil globale Aufgaben in spezifischen Funktionen. Synergieeffekte durch standortübergreifenden Know-how-Austausch im europäischen Standortnetzwerk wurden nur eingeschränkt realisiert.

Vorgehen :

Zunächst wurde top-down ein Zielbild auf Basis der aktuellen Anforderungen entwickelt. Auf dieser Basis wurde die funktionale Serviceausstattung des lokalen Standortmanagements definiert und lokale Service-Organisationen für EHS und E&M eingegliedert. Zudem wurde ein Konzept für ein Europäisches Standortmanagement mit Nutzung übergreifender Know-how Synergien entwickelt und implementiert. Für cross-funktionale Prozesse wurde Schwerpunktthemen zur weiteren Prozessoptimierung entlang einer Six-Sigma-Vorgehensweise definiert.

Ergebnis :

Effiziente Servicestrukturen für den Produktionsstandort und Nutzung standortübergreifender Synergieeffekten durch Know-how-Sharing.

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Scope: Alle Prozesse und Strukturen des Unternehmens
FTE im Scope: ~1.000
Restrukturierung und Steuerungsoptimierung eines Bildungsdienstleisters
Scope: Alle Prozesse und Strukturen des Unternehmens
FTE im Scope: ~1.000
Aufgabenstellung :

Der private Bildungsdienstleister hatte wiederholt rote Zahlen geschrieben; zuletzt auch überraschend, ohne dass dies durch das Controlling prognostiziert wurde. Ziel des Projektes war es, das Unternehmen schnell in die Gewinnzone zurückzuführen und Steuerungsprozesse einzuführen, die dieses Ergebnis nachhaltig sicherstellen.

Vorgehen :

Zunächst wurden die Kostenblöcke anaylsiert. Schnell war evident, dass gerade für den mit Abstand größten Kostenblock, dem Personal, aufgrund dezentraler Verantwortung keine Transparenz bzgl. Personalbedarf und Auslastung vorhanden war. Die anderen externen Kosten waren ebenso unzureichend optimiert. Es wurde ein Berechnungsmethode zur Personaldimensionierung ermittelt und eingeführt und auf dieser Basis der Personalüberhang abgebaut. Durch weitere Optimierungen im Einkauf wurden die externen Kosten signifikant reduziert.

Ergebnis :

Kurzfrisistige Erzeugung von Quick Wins zur Entlastung der wirtschaftlichen Situation, Rückkehr in den profitablen Bereich innerhalb eines Jahres und nachhaltige Sicherung der Steuerbarkeit.

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Scope: Training, Learning- und Consulting-Einheit
FTE im Scope: ~1.000
Restrukturierung und Neuausrichtung des internen Bildungsdienstleisters eines deutschen Mobilitäts- und Logistikkonzerns
Scope: Training, Learning- und Consulting-Einheit
FTE im Scope: ~1.000
Aufgabenstellung :

Nach Jahren des Umsatz- und Personalwachstums hatten die bestehende Organisation und Arbeitsteilung ihre Grenzen erreicht. Ein neues hybrides Geschäftsmodell mit daraus abgeleiteten Prozessen und Strukturen sollte entwickelt werden.

Vorgehen :

Analyse und Bewertung aller kaufmännischen und personalrelevanten Fragestellungen; Analyse des Portfolios, der Prozesse und Strukturen sowie des Steuerungsmodells; Konzeption und Einführung eines stärker integrierten Organisationsmodells mit reduzierten Schnittstellen und einem Nukleus für digitale Bildung; Identifikation eines Kostensenkungsprogrammes; Implementierung eines mengentreiberbasierten Personaldimensionierungsmethodik.

Ergebnis :

Effizientes, verschlanktes Organisationsmodell mit einem digitalen Nukleus und 8 % Kostensenkung bei konstantem Leistungsvolumen und gestiegener Kundenzufriedenheit.

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Scope: Alle Prozesse und Strukturen in der Hauptverwaltung
FTE im Scope: ~700
Reorganisation der Hauptverwaltung einer führenden Industriegewerkschaft
Scope: Alle Prozesse und Strukturen in der Hauptverwaltung
FTE im Scope: ~700
Aufgabenstellung :

Ein andauernder Rückgang der Mitgliederzahlen und der damit verbundenen Einnahmen machte es notwendig, zum einen die Effizienz der Hauptverwaltung und der Organisation zu durchleuchten und zum anderen aber auch einen Blick auf das aktuelle, mitgliedsbeitragsfinanzierte Geschäftsmodell zu werfen.

Vorgehen :

Analyse des Geschäftsmodells und Identifikation obsoleter Aufgabe und Leistungen, Entwicklung eines kundenorientierten Organisationskonzeptes für die Hauptverwaltung, Identifikation kulturell geeigneter Effizienzsteigerungsmaßnahmen, nachhaltige Umsetzung der Effiziensteigerungsmaßnahmen.

Ergebnis :

Zukunftstragendes Geschäftsmodell, zielgruppenorientiertes Organisationsmodell für die Hauptverwaltung, 10-Punkte Effizienzsteigerungsprogramm.

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Scope: Vertriebsprozesse und Strukturen in Deutschland
FTE im Scope: ~500
Neuaufstellung des Pharmavertriebs für ein umsatzstarkes Medikament in einem großen deutschen Pharmaunternehmen
Scope: Vertriebsprozesse und Strukturen in Deutschland
FTE im Scope: ~500
Aufgabenstellung :

Die Effektivität und Effizienz des Pharmavertriebes Deutschland wurde aufgrund zurückgehender Marktanteile und des konzernweiten Kostendrucks in Frage gestellt. Zudem wurden die Erwartungen beim Vermarktungsstart neuer Indikationen nicht erfüllt. Der Patentablauf war bereits in Sichtweite. Es sollte eine neue wirksame Vertriebsorganisation aufgebaut werden, die perspektivisch auch in der Lage ist, neu zugelassene Produkte erfolgreich zu launchen.

Vorgehen :

Stärken-Schwächen-Bewertung der bestehenden Organisation, Erfassung der Kundenanforderungen über selektive Kundeninterviews, Ermittlung zukünftiger Trends, Analyse der Vertriebseffizienz. Aus allen Analysen abgeleitete Festlegung der Ankerpunkte der künftigen Vertriebsaufstellung wie Regionalisierung, stärkere Ausdifferenzierung der Vertriebskapazitäten an den erreichbaren Umsatzpotenzialen, Stärkung des KAMs sowie Einführung spezifischerer Rollen für die Kundenansprache.

Ergebnis :

Schlagkräftige, an die Rahmenbedingungen angepasste Vertriebsorganisation mit definierten Betreuungskonzepten für die jeweiligen Zielgruppen.

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Scope: Alle Prozesse des Unternehmens mit Fokus auf Kostensenkung
FTE im Scope: ~200 an 3 Standorten
Restrukturierung des Brasiliengeschäftes für einen deutschen mittelständischen Spezialchemie-Produzenten
Scope: Alle Prozesse des Unternehmens mit Fokus auf Kostensenkung
FTE im Scope: ~200 an 3 Standorten
Aufgabenstellung :

Die andauernde Verlustsituation der brasilianischen Tochtergesellschaft sollte schnell und nachhaltig gedreht werden.

Vorgehen :

Restrukturierung mit Eliminierung einer Managementebene und Personalabbau auf Mitarbeiterebene, deckungsbeitragsgestützte Optimierung des Produktportfolios, Produktions- und Logistikoptimierung über Losgrößenverbesserung (Batchgrößen), Optimierung Einkaufspreise und Standortkonsolidierung von drei auf einen Standort.

Ergebnis :

Die Profitabilität wurde in 6 Monaten wieder hergestellt.

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Scope: Personalprozesse und -strukturen
FTE im Scope: ~30
Einführung des "3-Säulen-Modells" im Personalbereich in einem mittelständischen Unternehmen
Scope: Personalprozesse und -strukturen
FTE im Scope: ~30
Aufgabenstellung :

Die Personalabteilung war nicht mehr zeitgemäß. Die Aufstellung orientierte sich überwiegend an den Standorten, ohne Nutzung übergreifender Synergien. Es sollte ein zeitgemäßes, aber für die mittelständische Unternehmenssituation angepasstes Konzept entwickelt und implementiert werden.

Vorgehen :

Zunächst wurde ein Effizienz- und Strukturbenchmark durchgeführt. Darauf aufbauend wurde ein HR Zielbild nach dem Business Partner Modell entwickelt. Das Leistungsportfolio wurde definiert und der Aktivitätensplit zentral vs. lokal definiert. Es wurde eine Soll-Organisation mit Business Partnern und einer Governance- und Serviceseinheit installiert. Ein Rollen- und Verantwortungsmodell wurde entwickelt. Zudem wurde die Zieldimensionierung definiert und ein Steuerungsmodell festgelegt.

Ergebnis :

Zeitgemäße HR-ORganisation angepasst an die Anforderungen eines mittelständischen Unternehmens.

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Scope: Geschäftsmodell, Prozesse und Strukturen in der IT
FTE im Scope: ~1.100
Erarbeitung des strategischen Zielbilds für die IT Funktion eines globalen Pharmaunternehmens
Scope: Geschäftsmodell, Prozesse und Strukturen in der IT
FTE im Scope: ~1.100
Aufgabenstellung :

In den unterschiedlichen funktionalen Abteilungen der IT Organisation liefen diverse fragmentierte Initiativen und Projekte, die nicht mit einander abgestimmt waren. Da das übergeordnete Zielbild nicht klar definiert war, kam es zu Ziel- und Priorisierungskonflikten. Aufgabe des Projektes war, die Erarbeitung eines holistischen Zielbildes, die Allokation der laufenden Projekte in eine Roadmap sowie die Identifikation von „White Spots“ – Strategischen Zielen, die noch nicht durch die laufenden Projekte adressiert waren.

Vorgehen :

Transparenz über aktuelle die Projektlandschaft sowie über die Anforderungen der internen Kunden, Erarbeitung eines ganzheitlichen Strategieframeworks und Definition des Zielbilds entlang der Strategiedimensionen dieses Frameworks, Definition einer Roadmap mit strategischen Meilensteinen und Allokation der laufenden Initiativen in die Roadmap, Etablierung eines Reifegradmodels zur Messung des mittelfristigen Fortschritts auf den Strategiedimensionen entlang der Roadmap.

Ergebnis :

Durch das neue übergeordnete Zielbild und die Roadmap konnten für neue (konkurrierende) Projekte strukturierter priorisiert sowie ausgewählt werden und White Spots bei der Ausrichtung der IT geschlossen werden. Außerdem konnten durch die gemeinsame strategische Basis, welche von der IT Organisation getragen wurde, Zielkonflikte im Scope laufender Projekte und Initiativen beseitigt werden.

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Scope: Prozesse und Organisationseinheiten in der Zentrale und in den Regionen/ Ländern
FTE im Scope: ~600 "
Neuaufstellung der globalen IT Organisation eines großen Pharmaunternehmens
Scope: Prozesse und Organisationseinheiten in der Zentrale und in den Regionen/ Ländern
FTE im Scope: ~600 "
Aufgabenstellung :

Die IT Division eines global führenden Pharmaunternehmens hat eine strategische Ausrichtung mit neuen veränderten Zielen und Fokusthemen erarbeitet. Die neue Ausrichtung konnte jedoch noch nicht in eine verbesserte organisatorische Aufstellung übersetzt werden. Ziel des Projektes war, ein entsprechendes Konzept zu erarbeiten und umzusetzen.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz über Barrieren bei der Umsetzung der veränderten strategischen Ausrichtung, Entwicklung eines Zielbildes der veränderten Organisation, Entwicklung von neuen Rollen und Verantwortlichkeiten sowie optimierten Prozessen, Sensibilisierung und Onboarding des Leadership Teams für die Veränderungen, maßgeschneiderte Kommunikationspakete/ Roadshow für interne Stakeholder (z.B. interne Kunden) und IT Mitarbeiter, aktives Change Management zur Motivation der IT Organisation, Implementierungsplan und nachhaltige Umsetzung der organisatorischen Veränderungen.

Ergebnis :

Die ganzheitliche Optimierung der organisatorischen Ausrichtung mit global standardisierten Prozessen und Strukturen, verbunden mit frühzeitiger Einbindung der relevanten Stakeholder, führte zu einem erfolgreichen Rollout der neuen Organisation. Hierdurch wurde die Erreichung der Ziele der neuen IT Strategie sichergestellt.

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Scope: Globale Aufstellung für digitale Innovationen
FTE im Scope: ~100"
Weiterentwicklung und Expansion eines Inkubators für digitale Produkte
Scope: Globale Aufstellung für digitale Innovationen
FTE im Scope: ~100"
Aufgabenstellung :

Der Kunde hatte erfolgreich einen Inkubator für digitale Produkte aufgebaut. Nun sollten die Aktivitäten ausgeweitet und global ausgerollt werden.

Vorgehen :

Schaffung von Transparenz über den Erfolg des Inkubators und die Anforderungen an die regionale Expansion, Identifikation von Stellhebeln, Festlegung von Zielmärkten (Digital Hotspots) und Zielangeboten für die jeweiligen Märkte, Detaillierung der digitalen Innovationskonzepte pro Land, Konzept für ein globales Innovationsnetzwerk für Digitales, inklusive Rollen & Verantwortlichkeiten, Erarbeitung eines Umsetzungsfahrplans unter Einbeziehung der Landesgesellschaften.

Ergebnis :

Durch die detaillierte Transparenz über den Status Quo und länderspezifische Anforderungen konnten die Länder/ Standorte für die globale Ausweitung zielgerichtet identifiziert und maßgeschneiderte Angebote entwickelt werden. Im Zusammenspiel mit dem neuen globalen Innovationsnetzwerk konnte die Anzahl von identifizierten und umgesetzten digitalen Innovationsideen deutlich erhöht werden.

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Scope: Globale Prozesse und Strukturen des Geschäftsbereichs über alle Funktionen hinweg
FTE im Scope: ~20.000"
Reorganisation eines Geschäftsbereichs in einem globalen Pharmaunternehmen
Scope: Globale Prozesse und Strukturen des Geschäftsbereichs über alle Funktionen hinweg
FTE im Scope: ~20.000"
Aufgabenstellung :

Der größte Geschäftsbereich des Unternehmens war bis dato entlang der Wertschöpfung strukturiert. Diese Aufstellung führte im Zeitverlauf zu unklaren Verantwortlichkeiten, einer hohen Abstimmungsintensität und in letzter Konsequenz zu einer langen Time-to-Market für neue Präparate. Ziel des Projektes war es, den Geschäftsbereich in eine reaktionsschnellere Business Unit Struktur zu transferieren und dabei die Innovationskraft aufrechtzuerhalten.

Vorgehen :

Das Projekt wurde in zwei Wellen durchgeführt. In der ersten Welle wurden die übergeordneten Reorganisationsziele geschärft sowie die daraus resultierenden Designprinzipien abgeleitet. Auf dieser Basis wurde dann das Konzept für die Governance-Struktur, das Operating Model und die wichtigsten Schnittstellen definiert (z.B. Übergabepunkte zwischen Forschung und den klinischen Studien). In der zweiten Welle wurde dieses Konzept anhand von Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozessbeschreibungen und Gremienstrukturen weiter ausdetailliert. Durch eine Heatmap-Analyse wurden unterschiedliche Veränderungsimplikationen analysiert und durch maßgeschneiderte Veränderungsmanagementmaßnahmen in der Umsetzung unterstützt.

Ergebnis :

Durch klare End-to-end Verantwortlichkeiten für den Geschäftsbereich konnte die Organisationseffizienz und -effektivität signifikant gesteigert werden. Zudem wurden die Strukturen insgesamt flacher, Entscheidungsprozesse liefen deutlich schneller.

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Scope: Globale Finanzprozesse und -organisation
FTE im Scope: ~2.000"
Erarbeitung und Operationalisierung einer Strategie für die Finanzfunktion eines globalen Pharmaunternehmens
Scope: Globale Finanzprozesse und -organisation
FTE im Scope: ~2.000"
Aufgabenstellung :

Die Finanzorganisation eines Pharmaunternehmers konnte Ihre volle Leistungsfähigkeit nicht abrufen. Zwar wurden Symptome von prozessualen, strukturellen und kulturellen Problemen täglich wahrgenommen, dennoch konnten weder die tatsächlichen Ursachen für die Probleme, noch die Verbesserungsstellhebel zu deren Behebung gefasst werden. Darüber hinaus gab es keine funktionale Strategie, die den Beitrag der Finanzorganisation zu den Unternehmenszielen darstellte. Ziel des Projektes war die Erarbeitung einer entsprechenden Strategie.

Vorgehen :

Transparenz über aktuelle Problemfelder und Anforderungen der internen Kunden sowie Analyse relevanter Trends. Erarbeitung eines ganzheitlichen Strategieframeworks und Definition des Zielbilds entlang der Strategiedimensionen dieses Frameworks. Ableitung von konkreten Initiativen/ Projekten sowie Definition einer mehrjährigen Roadmap zur Erreichung des Zielbildes. Initiierung eines Programmanagements zur Unterstützung der Transformation einschließlich Veränderungsmanagement und Kommunikationsunterstützung.

Ergebnis :

In der ersten Phase der Strategieimplementierung wurden wesentliche Prozessoptimierungen erreicht und eine kundenorientierte Struktur wurde eingeführt. Die globale Zusammenarbeit innerhalb der Funktion sowie mit den internen Kunden konnte wesentlich verbessert werden.

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Scope: Finanzprozesse und -organisation von ~60 Gesellschaften
FTE im Scope: ~2000
Entwicklung eines Konzeptes zur Weiterentwicklung der globalen Finanzorganisation eines führenden deutschen Pharmaunternehmens Scope: Finanzprozesse und -organisation von ~60 Gesellschaften
Scope: Finanzprozesse und -organisation von ~60 Gesellschaften
FTE im Scope: ~2000
Aufgabenstellung :

Weiterentwicklung der globalen Finanzorganisation inklusive einer Neuaufstellung in der Zentrale mit dem Ziel, die Geschäftseinheiten noch zielgenauer zu unterstützen.

Vorgehen :

Erfassung der künftigen Anforderungen der Geschäftseinheiten auf Basis ihrer Strategien, Identifizierung von Gaps zur Ist-Leistungsfähigkeit der Finanzorganisation, Ableitung von Stellhebeln, Adaptierung der Prozesse und Definition/ Anpassung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Implementierung von Change und Kommunikationsmaßnahmen zur Unterstützung des Go-Lives der neuen Organisation, Entwicklung eines Curriculums, um die Einführung der neuen Finance Business Partner zu unterstützen, Vorbereitung und Begleitung des Roll-Outs.

Ergebnis :

Durch die erfolgreiche Umsetzung der Neuaufstellung wurde die Finanz-Expertise des Unternehmens weiter gestärkt und vor allem für alle Gruppengesellschaften unabhängig von ihrer Größe und ihrem Standort zugänglich gemacht.

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Scope: Aufbau von Prozessen und Organisation für die globale Umsetzung der Nachhaltigkeitsinitiative
FTE im Scope: ~50.000
Detaillierung und Umsetzung eines unternehmensweiten Nachhaltigkeitsprogramms in einem führenden deutschen Pharmaunternehmen
Scope: Aufbau von Prozessen und Organisation für die globale Umsetzung der Nachhaltigkeitsinitiative
FTE im Scope: ~50.000
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte eine globale Initiative zur Stärkung der Nachhaltigkeit entwickelt und verabschiedet. Die Initiative bestand aus drei Programmen und 18 Projekten. Ziel des Projektes war es, das vorliegende Grobkonzept zu detaillieren und umzusetzen.

Vorgehen :

Die Detaillierung der Initiative erfolgte in zwei parallen Workstreams: Zunächst wurde mit den Verantwortlichen der Programme der Inhalt und die Ziele ihrer Projekte weiter ausgearbeitet. Gleichzeitig erfolgte der Aufbau einer Umsetzungsorganisation in den Ländern. Nach Abschluss dieser Phase erfolgte der Roll-Out der Initiative. Zunächst wurden einzelne Projekte in den großen Landesgesellschaften gestartet. Schrittweise folgten weitere Projekte. Schließlich wurde der Roll-Out auch in den kleineren Gesellschaften umgesetzt.

Ergebnis :

Im Laufe des Projektes wurde die Projektorganisation über zwei Jahre hinweg schrittweise in die Linienorganisation überführt. Die Programme und Projekte wurden mit Leben gefüllt und haben schon erste, signifikante Beiträge zur Erreichung der vereinbarten Ziele geliefert. Heute ist Nachhaltigkeit Teil der gelebten Kultur des Unternehmens.

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Scope: Deutschland Produktion und Logistik
FTE im Scope: ~500
Konzept zur verbesserten Produktidentifikation in der Produktion und Logistik von Schmierstoffen
Scope: Deutschland Produktion und Logistik
FTE im Scope: ~500
Aufgabenstellung :

Es kam unregelmäßig immer wieder zu falsch ausgelieferten Produkten zum Kunden trotz richtiger Verpackung. Die Ursachen hierfür waren unklar.

Vorgehen :

Systematische Analyse der Fehler sowie der Ursachen für die Verwechslungen im Produktionsprozess und der Logistik. Konzeption von Verbesserungsmaßnahmen insbesondere durch eine durchgängige Produktidentifikation im Produktions- und Logistikprozess.

Ergebnis :

Klares und umsetzungsreif definiertes Konzept bestehend aus Automatisierungs- und Produktidentifikationsstellhebeln ergänzt um arbeitsorganistorische Maßnahmen.

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Scope: Weltweit
FTE im Scope: ~1.500
Strategieentwicklung für einen Hersteller im Sanitärbereich
Scope: Weltweit
FTE im Scope: ~1.500
Aufgabenstellung :

Strategieentwicklung für einen "etablierten Newcomer" Hersteller von Sanitärprodukten.

Vorgehen :

Externe Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfeldes, interne Analyse der Stärken und Schwächen, Ableitung und Bewertung von attraktiven Wachstumsoptionen und Schwerpunktsetzungen im Wettbewerbsumfeld, Formulierung der Vision, Mission und der Strategie, Definition von Handlungsfeldern zur Umsetzung der Strategie.

Ergebnis :

Detaillierte Strategie mit definiertem Umsetzungsprogramm.

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Scope: Deutschland
FTE im Scope: ~1.500
Strategie- und Organisationsentwicklung für einen der größten konzerneigenen Bildungsdienstleister Deutschlands
Scope: Deutschland
FTE im Scope: ~1.500
Aufgabenstellung :

Die interne Akzeptanz des Bildungsdienstleisters war nicht mehr uneingeschränkt gegeben und der interne Marktanteil in der Folge auf ca. 50 % geschrumpft.

Vorgehen :

Analyse der Ist-Situation, der Kundenbedarfe, der Trends im Bildungsmarkt; Aufsetzen einer Vision und Mission sowie strategischer Leitplanken: Neuausrichtung der Organisation mit professionalisierten Unterstützungsfunktionen wie Digital Learning, IT und Ressourcenmanagement. Neudefinition der Bildungskernthemen und Verknüpfung mit den Unterstützungsfunktionen.

Ergebnis :

Verbesserte Kundenakzeptanz, steigender Anteil digitalisierter Trainings, weniger Redundanz durch gestiegene Akzeptanz der Unterstützungsfunktionen bei den Bildungseinheiten und der Bildungsfunktion bei den Geschäftseinheiten.

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Scope: Deutschland
FTE im Scope: ~400
Erstellung eines Wachstumsprogramms für das Servicegeschäft eines Heizungsherstellers in Deutschland
Scope: Deutschland
FTE im Scope: ~400
Aufgabenstellung :

Ausgangssituation: Im Rahmen der Strategie wurden der Ausbau des Servicegeschäftes beschlossen. Ziel war eine Verdopplung des Volumens in 5 Jahren.

Vorgehen :

Identifikation von potenziellen Stellhebel zur Generierung von Wachstum für Serviceleistungen entlang des Heizungs-Portfolios. Die Stellhebel wurden in Umsatz- und Ergebniswirkung bewertet und priorisiert. Zudem wurden notwendige Voraussetzungen, wie z.B. die Beschaffung qualifizierten Personals, identifiziert und quantifiziert.

Ergebnis :

Operationalisierter Plan zur Steigerung des Umsatzes um 100 % in 5 Jahren. Die identifizierten und bewerteten Maßnahmen wurden in einen detaillierten Umsetzungsplan überführt.

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Scope: Global
FTE im Scope: 3.000
PMI eines weltweit führenden Pigmenteherstellers
Scope: Global
FTE im Scope: 3.000
Aufgabenstellung :

Ausgangssituation: Das familiengeführte Unternehmen der Chemiebranche (200 mEUR Umsatz) hatte das entsprechende Geschäft eines Konzerns (800 mEUR) zugekauft. Das Projekt umfasste die Integration (PMI) des zugekauften Unternehmens unter erschwerten Rahmenbedingungen (steigende Finanzierungs- und Rohstoffkosten).

Vorgehen :

Herstellung von Transparenz zu den existierenden Vorarbeiten und laufenden Aktivitäten; Aufsetzen von funktionalen Integrationsplänen und Monitoring der Fortschritte, Aufbau der notwendigen funktionalen Governance-Strukturen; Identifikation und Aufsetzen von wertsteigernden Maßnahmen; Identifikation und Aufsetzen von cash-steigernden Maßnahmen.

Ergebnis :

Volle Kontrolle über das gesamte Integrationsprogramm bestehend aus funktionaler, wertsteigernder und cash-generierender Integration.

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Scope: Deutschland
FTE im Scope: ~3.000
Optimierung der Schnittstelle zwischen F&E und dem Infrastruktur-/ Servicedienstleister für Gebäude an einem der größten Produktionsstandorte weltweit
Scope: Deutschland
FTE im Scope: ~3.000
Aufgabenstellung :

Ausgangssituation: Die Bewirtschaftung der Laborgebäude, das die Forschung in der Vergangenheit selbst übernommen hatte, war dem zentralen Standortdienstleister übergeben worden. Nach dieser Zentraliserung kam es zunehmend zu wechselseitigen Unzufriedenheiten.

Vorgehen :

Interviews zur Identifikation der Pain Points; Workshop zur Herstellung von Veränderungsbereitschaft bei allen Beteiligten; Identifikation von umfangreichen Verbesserungsstellhebeln zu Serviceumfang, Rollenverständnis, Gebäuderoadmap, SLAs und einer leistungsfähigen, umfassenden Serviceeinheit mit reduzierten Schnittstellen und klaren KPIs.

Ergebnis :

Optimiertes Rollenverständnis, klare Serviceumfänge, optimierte Leistungserbringung, definierte Gremien und Führungsstrukturen.

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Scope: global
FTE im Scope: ~200
Festlegung einer globalen Förderstrategie für Innovations- und Investitionsprojekte
Scope: global
FTE im Scope: ~200
Aufgabenstellung :

Ausgangsituation: In der F&E-Abteilung des Unternehmens gab es keinen Überblick darüber, inwieweit Fördermöglichkeiten für Projekte genutzt wurden und inwieweit diese überhaupt bekannt waren. Das Management hatte den Eindruck, dass Fördermöglichkeiten nicht ausreichend genutzt wurden.

Vorgehen :

Identifikation von internationalen Fördermöglichkeiten für Innovations- und Investitionsprojekte sowie von steuerlichen Förderungen; Identifikation vergangener Förderungen und relevanter förderfähiger Projekte; Festlegung von Prinzipien und Verantwortungen zur künftigen Nutzung der Fördermöglichkeiten.

Ergebnis :

Klare Rollen und Verantwortlichkeiten zur globalen Nutzung von lokalen Fördermöglichkeiten für die unterschiedlichen Forschungsaktivitäten.

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Scope: global
FTE im Scope: n.a.
Programmsteuerung und -begleitung der Ablösung eines Data Warehouses im Operations Umfeld für die Bereitstellung von kritischen Daten im Herstellprozess für einen führenden Hersteller von pharmazeutischen Anwendungen
Scope: global
FTE im Scope: n.a.
Aufgabenstellung :

Die bestehende IT Infrastruktur war über die Jahre gewachsen. Alle Informationen für die Erstellung des Chargenbaumes in der Produktion (u.a. benötigt für die regulatorisch angeforderte Rückverfolgbarkeit von Chargen) wurden in einer einzelnen zentralen Datenbank/ Data Warehouse geführt. Die bestehende Lösung fußte auf Technologien, die ihrerseits obsolet und nicht mehr ausreichend gewartet werden konnten. Jede Störung in der Datenbank führte zu potenziellen Versorgungsengpässen.

Vorgehen :

Erarbeitung von Transparenz über alle Use Cases und Applikationen, die aktuell vom Data Warehouse bedient wurden. Erfassung der Anforderungen der unterschiedlichen operativen Nutzergruppen und Berücksichtigung von parallelen IT-Projekten mit Abhängigkeiten und/ oder Wechselwirkungen zum Data Warehouse im Scope des Projektes. Detaillierung und Priorisierung der unterschiedlichen Alternativen und Gestaltung einer entsprechenden Roadmap inklusive Stellung eines formellen Budgetantrages.

Ergebnis :

Freigabe eines Budgets i.H.v. EUR 30m, Aufsetzen von Programmstrukturen und Überführung des Programmes in die Umsetzung. Steuerung des Fortschritts über eine x-funktionale Arbeitsgruppe. Inhaltliche Begleitung der Umsetzung über einen konsequent agilen Projektansatz.

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Scope: global
FTE im Scope: n.a.
Programmsteuerung und Begleitung der Einführung einer Middleware Lösung im Operations Umfeld für die Anbindung von Fertigungsmanagementsystemen für einen führenden Hersteller von pharmazeutischen Anwendungen
Scope: global
FTE im Scope: n.a.
Aufgabenstellung :

Die Weiterentwicklung und das Update der bestehenden Fertigungsmanagementsysteme sind aktuell mit erheblichem Aufwand verbunden. Komplexität und Aufwand resultieren maßgeblich aus der Vielzahl der bestehenden Schnittstellen, die ihrerseits aktualisiert bzw. gänzlich neu formatiert werden müssen. In Zusammenarbeit mit einem spezialisierten IT Hersteller für die Pharmaindustrie sollte deswegen eine neue Lösung konzipiert und pilotiert werden.

Vorgehen :

Erfassung der Anforderungen der unterschiedlichen operativen Nutzergruppen und Berücksichtigung von parallelen IT Projekten mit Abhängigkeiten und/ oder Wechselwirkungen zu der angestrebten Middleware Lösung. Detaillierung und Priorisierung der unterschiedlichen Alternativen und Gestaltung einer entsprechenden Roadmap inklusive Stellung eines formellen Budgetantrages.

Ergebnis :

Freigabe von Budget und Aufsetzen von Programmstrukturen. Ausgestaltung der technischen Lösung in Zusammenarbeit mit internen und externen Ressourcen. Pilotierung von Teilmodulen auf dem Weg zur Umsetzung der finalen Lösung.

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Scope: Anwendungsfelder Digitalisierung, Digitalisierung im Bereich Shop Floor, Digitalisierungsroadmap
FTE im Scope: ~500
Implementierung eines Prozesses zur Identifizierung und Priorisierung von Digitalen Use Cases als Basis für die strategische Weiterentwicklung einer Division
Scope: Anwendungsfelder Digitalisierung, Digitalisierung im Bereich Shop Floor, Digitalisierungsroadmap
FTE im Scope: ~500
Aufgabenstellung :

Die Abteilung Business Development und Digitalisierung in einer Division zur Herstellung von Spezialprodukten sollte strategisch neu aufgestellt werden. Ziel des Projektes war es, Transparenz über aktuelle bereits in der Umsetzung befindliche sowie auch potentielle neue Themen im Bereich Digitalisierung herzustellen und daraus eine strategische Digitalisierungsroadmap für die Zukunft zu entwickeln.

Vorgehen :

Erarbeitung eines Prozesses zur strukturierten Erfassung, Bewertung und Priorisierung von (potentiellen) digitalen Use Cases in der gesamten Division. Für die in diesem Zusammenhang identifizierten Problemfelder der Digitalisierung im Produktionsumfeld wurde zudem eine vertiefte Schwachstellenanalyse durchgeführt sowie ein Maßnahmenplan entwickelt, um hier die Basis für eine weitergehende Digitalisierung zu schaffen.

Ergebnis :

Der neu eingeführte Prozess der Identifizierung und Priorisierung von Use Cases wurde als Best Practice auch von anderen Unternehmensbereichen übernommen. Dadurch konnte in der gesamten Division eine höhere Projekttransparenz und -qualität erreicht werden und auch die Basis für den nächsten Schritt der Digitalisierung im Bereich Shop Floor geschaffen werden.

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Scope: Auditprozesse und IT-Systeme
FTE im Scope: ~10 in der Auditabteilung, ~50.000 im Gesamtunternehmen
Entwicklung eines Konzeptes für eine gruppenweite IT-Systemlösung im Bereich Unternehmensauditierung für die Corporate Audit Abteilung eines globalen Mischkonzerns
Scope: Auditprozesse und IT-Systeme
FTE im Scope: ~10 in der Auditabteilung, ~50.000 im Gesamtunternehmen
Aufgabenstellung :

Die Prozesse in der Corporate Audit Abteilung des Unternehmens wurden überwiegend manuell durchgeführt und sollten mit Hilfe einer unternehmensweiten IT Systemlandschaft effizienter digital gestaltet werden. Im Rahmen eines Vorgängerprojektes wurde ein Stage-Gate Entscheidungsprozess definiert, mit dem potentielle konzernweite IT Themen weiter detailliert und zur Umsetzung abgestimmt werden. Ziel des Projektes war, ein Konzept für eine gruppenweite IT Lösung zu entwickeln und mittels geeigneter Abstimmungsunterlagen durch den globalen Entscheidungsprozess zu begleiten.

Vorgehen :

Erfassung der funktionalen und technischen Systemanforderungen an eine Auditsystemlösung, Detaillierung der dadurch zu unterstützenden Prozesslandschaft, Erarbeitung von Designprinzipien, Bewertung von verschiedenen Zielsystemen und Ausarbeitung eines Systemvorschlags.

Ergebnis :

Die erfolgreiche Erarbeitung des Konzeptes führte dazu, dass die vorgeschlagene IT Systemlösung das nächste Gate des Abstimmungsprozesses passieren und ein PoC durchgeführt werden konnte.

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Scope: Top-Führungskräfte des Unternehmens
FTE im Scope: 400
Projektmanagement und Stakeholderkommunikation während der Erarbeitung eines internationalen Führungskräftekongresses
Scope: Top-Führungskräfte des Unternehmens
FTE im Scope: 400
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen organisiert alle 3 Jahre einen internationalen Führungskräftekongress, der auch dazu dient, strategische Themen zu kommunizieren und im Führungskräftekreis weiter zu bearbeiten. Ziel des Projektes war, das Unternehmen während der Konzeptionierungs- und inhaltlichen Erarbeitungsphase dieses Kongresses im Bereich Projektmanagement sowie Kommunikation an die Stakeholder zu unterstützen.

Vorgehen :

Koordination der verschiedenen Arbeitspakete, Konsolidierung von Workshopergebnissen, Vorbereitung und Durchführung von Organisationstreffen, Dokumentation und Tracking von Maßnahmen und Erstellung von Kommunikationsdokumenten.

Ergebnis :

Der Kongress konnte mit großem Erfolg reibungslos durchgeführt werden.

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Scope: Datenstrategie, Use Cases und Datentransformation in allen Geschäftseinheiten des Unternehmens
FTE im Scope: ~500 im Programm, ~50.000 im Unternehmen
PMO und Transformationsunterstützung beim Aufbau eines unternehmensweiten end-to-end Datenökosystems
Scope: Datenstrategie, Use Cases und Datentransformation in allen Geschäftseinheiten des Unternehmens
FTE im Scope: ~500 im Programm, ~50.000 im Unternehmen
Aufgabenstellung :

Eines der wichtigsten strategischen Programme eines globales Pharmaunternehmens ist der Aufbau eines unternehmensweiten end-to-end Datenökosystems auf der Basis von konkreten Daten-Use Cases, das sowohl strategische, organisatorische, prozessuale und technische Komponenten umfasst und auch die Transformation hin zu mehr Datenzentriertheit im Unternehmen treiben soll. Ziel des Projektes war, den Aufbau dieses Programms im Rahmen einer PMO-Unterstützung zu begleiten, die die Themenfelder Programmentwicklung, Komplexitätsmanagement, Kommunikation und Transformation sowie punktuellen operativen Support bei der Programmumsetzung umfasst.

Vorgehen :

Definition von Programmzielen und einer Programmroadmap, Aufbau der Programmstruktur und des Operating Models, kontinuierliche Identifikation und Abstimmung von kritischen Aktivitäten, Schnittstellen und Risiken im Programm, Stakeholderkommunikation und -reporting, Erstellung und Implementierung eines Datentransformationskonzeptes und Unterstützung beim Programmcontrolling.

Ergebnis :

Erfolgreiche Implementierung einer ersten Version des Datenökosytems, Durchführung der ersten Daten-Use Cases, die bereits einen konkreten Wert für das Unternehmen generieren sowie verschiedene Aktivitäten zur Unterstützung der unternehmensweiten Datentransformation.

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Scope: Koordination aller Organisationseinheiten in einem agilen Großprogramm, agile Transformation
FTE im Scope: ~500 im Programm
Durchführung einer skalierten agilen Programmplanung mittels der Rolle des Release Train Engineers
Scope: Koordination aller Organisationseinheiten in einem agilen Großprogramm, agile Transformation
FTE im Scope: ~500 im Programm
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen möchte ein end-to-end Datenökosystems auf der Basis einer zweistelligen Anzahl von konkreten Use Cases aufbauen. Diese Use Cases sowie auch die funktionalen Workstreams zum Aufbau des Ökosystems arbeiten größtenteils mit einer agilen Methodik. Um die jeweiligen Prioritäten der Use Cases mit den Implementierungskapazitäten sowie eigenen Prioritäten der Workstreams besser koordinieren zu können und die gesamte Programmplanung zu optimieren, wurde eine skalierte agile Planungsmethodik eingeführt. Ziel der Projektunterstützung war es, diese skalierte Gesamtprogrammplanung mittels der zentralen agilen Rolle eines Release Train Engineers zu implementieren.

Vorgehen :

Identifikation und Koordination von Use case und Workstream Prioritäten und Deliverables, Planung und Durchführung der Gesamtplanung mittels verschiedener Workshops, Coaching der Teams in agilen Methodiken (z.B. Backlogmanagement, Scrum Events).

Ergebnis :

Die erfolgreiche Vorbereitung und Durchführung von mehreren Gesamtplanungsevents führte zu einer größeren Transparenz über das Gesamtprogramm hinweg und einer besseren Koordination der Prioritäten und Risikomitigierung.

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Scope: Portfoliomanagement von datengetriebenen Use Cases
FTE im Scope: ~500 im Programm, ~50.000 im Gesamtunternehmen
Bewertung von potentiellen datenzentrierten Use Cases für eine unternehmensweite Dateninitiative
Scope: Portfoliomanagement von datengetriebenen Use Cases
FTE im Scope: ~500 im Programm, ~50.000 im Gesamtunternehmen
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen möchte ein end-to-end Datenökosystems auf der Basis einer Anzahl von konkreten datenzentrierten Use Cases aufbauen. Um diese Use Cases auszuwählen, wurde ein Framework entwickelt, mit dem mögliche Use Cases im Hinblick auf verschiedene Kriterien bewertet werden. Ziel des Projektes war es, bei der Bewertung der in der Pipeline befindlichen potentiellen Use Cases für die Initiative zu unterstützen.

Vorgehen :

Dokumentation und Abstimmung von verfügbaren Informationen zu den Use Cases, Bewertung dieser Informationen und Definition eines konkreten Scores per Use Case, Erstellung von Entscheidungsdokumenten für die Portfolioentscheidung, Dokumentation der Bewertung.

Ergebnis :

Durch die Bewertung konnten die potentiellen Use Cases priorisiert werden und mehrere neue vielversprechende Use Cases für das Programm ausgewählt werden.

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Scope: Produktion, F&E, Produktionsprozesse
FTE im Scope: ~100
Planung zur Verlagerung einer Produktion für Spezialchemikalien und Investitionsbeantragung für einen der führenden Chemie und Life Science Konzerne
Scope: Produktion, F&E, Produktionsprozesse
FTE im Scope: ~100
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hat sich durch eine Serie von Übernahmen erfolgreich als Schlüssellieferant für hochreine Spezialchemikalien für Kunden mit höchsten Qualitätsansprüchen etabliert. Die Produktion und dazu gehörige F&E Aktivitäten sollen zu einem großen Standort verlagert werden, um diesen Qualitätsansprüchen auch bei größeren Nachfragemengen gerecht zu werden sowie effzientere Produktionsabläufe zu ermöglichen.

Vorgehen :

Unter strikter Geheimhaltung wurde die Machbarkeit der Verlagerung analysiert, die neue Produktion geplant, sowie der Verlagerungsplan Schritt-für-Schritt von den Investitionsbedarfen, über die Produktionsprozesse, Vertriebsmodelle, Lieferantenbeziehungen, Personalpläne, bis hin zu rechtlichen Einschätzungen und Kommunikationsbedafen ausgearbeitet.

Ergebnis :

Die Produktion und die dazugehörige F&E wurden erfolgreich verlagert, nachdem das Projektteam die Machbarkeitsstudie durchgeführt, die notwendigen Investitionen beantragt, einen detaillierten Implementierungsplan ausgearbeitet sowie die Kommunikation der Schließung des ursprünglichen Standortes unter Berücksichtigung aller Risiken durchgeführt hat.

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Scope: Vollständige Wertschöpfungskette von Einkauf und Nachfrageplanung bis Produktion und Vertrieb.
FTE im Scope: ~750
Konzipierung und Umsetzung eines ganzheitlichen Kapitaloptimierungsprogramms für einen führenden Hersteller von Spezialchemikalien in der Pigmentindustrie.
Scope: Vollständige Wertschöpfungskette von Einkauf und Nachfrageplanung bis Produktion und Vertrieb.
FTE im Scope: ~750
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen stand vor erheblichen Herausforderungen, den stetig steigenden Kapitalbedarf und die wachsenden Lagerhaltungskosten zu ergründen. Fehlende Kenntnisse von tiefergehenden Zusammenhängen in der Beschaffung, Produktion und Belieferungen und deren Auswirkungen auf das gebundene Kapital führten regelmäßig zu reaktiven Eingriffen in Liefer- und Produktionsplanungen und -abläufen mit erheblichen Konsequenzen für Materialverfügbarkeit und Marktversorgung.

Vorgehen :

Systematische Ursachenanalyse aller Kapitaltreiber entlang der vollständigen globalen Wertschöpfungskette. Einsatz von modernen Data Science Methoden zur Verarbeitung von Massendaten und Simulation von Zukunftsszenarien. Nachhaltige Verbesserung von Demand/ Supply-Planungsinhalten im Rahmen des integrierten Querschnittsprozesses S&OP. Aufsetzen von einem weitreichenden Optimierungsprogram unter Berücksichtigung von kurzfristig und mittelfristig wirkendenden Maßnahmen.

Ergebnis :

Vollständige Transparenz über Ursache und Wirkung aller Kapitaltreiber. Einführung von Data Science gestützten Tools, um nachhaltige Managemententscheidungen zu gewährleisten. Substanzielle Verbesserung der Planungsprozesse und Senkung des gebundenen Kapitals in Form von Warenbestand.

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Scope: Reguatorische Anforderungen an eine Produktsparte; Kundenkommunikationsstrategie
FTE im Scope: ~500; ~1200 Kunden im Rahmen der Kommunikationskampagne kontaktiert
Entwicklung eines Konzeptes für eine Spezialchemieeinheit eines deutschen Chemie- und Pharmaunternehmens
Scope: Reguatorische Anforderungen an eine Produktsparte; Kundenkommunikationsstrategie
FTE im Scope: ~500; ~1200 Kunden im Rahmen der Kommunikationskampagne kontaktiert
Aufgabenstellung :

Die Spezialchemieeinheit des Unternehmens war mit einem möglichen Verkaufsverbot für einer Ihrer Sparten konfrontiert. Hintergrund war das Vorgehen französischer Behörden gegen Produkte dieser Sparte mit Nano-Partikeln (Argumentation, dass diese möglicherweise krebserregend seien). Um der Sorgfaltspflicht nachzukommen, aber auch möglichen Schadensersatzansprüchen zuvorzukommen sowie einen Imageschaden abzuwenden, wurde ein Cross-Funktionales Projektteam zusammengesetzt. Ziel des Projektes war, ein Verkaufsverbot abzuwenden, und negative Umsatzimplikationen und Risiken potenzieller Schadensersatzansprüche soweit wie möglich zu reduzieren.

Vorgehen :

Verständnis der Ausgangssituation, Risikoanalyse potentieller Produktrückrufe, Vorbereitung von Behördenaustausch, Strategie für die Verbandsarbeit, Koordination rechtlicher Aktivitäten, Kundenkommunikationskampagne, Strategie zur Kundenbindung, Identifikation von Alternativen zu Produkten mit "Nano-Partikeln".

Ergebnis :

Der strukturierte Ansatz führte dazu, dass unterschiedliche Möglichkeiten zur Abwehr eines potentiellen Verkaufsstops der Sparte durch französische Behörden koordiniert und effizient erarbeitet wurden. Ein Umsatzrückgang wurde durch eine gezielte Kunden-Kommunikationsstrategie/ -kampagne verhindert.

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Scope: Geschäftsmodell, Projektportfolio, Interne Prozesse, Organisation
FTE im Scope: ~50
Review und Verbesserungsmaßnahmen für eine kürzlich gegründete R&D Einheit
Scope: Geschäftsmodell, Projektportfolio, Interne Prozesse, Organisation
FTE im Scope: ~50
Aufgabenstellung :

Um das strategische Ziel, ein Lösungsanbieter zu werden, zu erreichen, sind eigene Materialinnovationen und ein tiefes Verständnis der strukturellen Eigenschaften von Materialien erforderlich. Die dafür gegründete R&D Einheit wollte 1 Jahr nach der Gründung ihr Leistungsportfolio sowie ihr Geschäftsmodell gemeinsam mit den relevanten Interessengruppen überprüfen und potenzielle Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen, um noch besser zu werden.

Vorgehen :

Initiale Dantenanalyse und Vorgespräche, Herleitung von Ausgangshypothesen, Identifikation von relevanten Ansprechpartnern innerhalb und außerhalb der R&D Organisation, Durchführung von Interviews, Ableitung von Verbesserungspotenzialen und Maßnahmen, Konsolidierung der Maßnahmen in eine Umsetzungsroadmap.

Ergebnis :

Im Rahmen des Projektes wurden umfangreiche Verbesserungsmaßnahmen identifiziert und eingeleitet. Diese umfassten eine verbesserte Zusammenarbeit mit anderen Einheiten, ein fokussierteres Projektportfolio, Etablierung von mehreren neuen Rollen sowie neuen Prozessen zur verstärkten Kollaboration.

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Scope: Automotive-Bereich, global
FTE im Scope: ~2.500
Strategie und Transformation des Automotive-Bereichs eines führenden Kunststoff-Spezialisten
Scope: Automotive-Bereich, global
FTE im Scope: ~2.500
Aufgabenstellung :

Die geltende Strategie, ein Systemanbieter für die Automobilindustrie zu sein, hat aufgrund fehlender Systemkompetenz zu Defokussierung und Margenerosion geführt. Ziel des Projektes war, eine umfassende Transformation des Bereichs durchzuführen, um wieder nachhaltig profitabel zu sein.

Vorgehen :

Definition einer neuen Strategie für den Automotive-Bereich, Ableitung von Transformationsbedarfen, gemeinsame Priorisierung von Schwerpunktthemen, Entwicklung eines neuen globalen Produktionsfootprints, einer neuer R&D-Strategie sowie neuer Commercial Prozesse, Definition einer neuen globalen Organisation, Ableitung von Maßnahmen und Etabliserung einer Umsetzungsorganisation, Tracking von Einsparungen.

Ergebnis :

Durch das Projekt hat sich der Bereich auf seine Kernkompetenz zurückbesonnen; neue Standortstruktur, angepasste R&D Prioritäten und verbesserte Prozesse erlaubten Einsparungen von über 20%.

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Scope: Komplettes Unternehmen
FTE im Scope: ~100
Strategie für einen spezialisierten Kunststoffverarbeiter mit dem Ziel, das volle Potenzial auszuschöpfen
Scope: Komplettes Unternehmen
FTE im Scope: ~100
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hat sein Geschäftspotenzial angesichts seiner einzigartigen Fähigkeiten und der möglichen Wachstumspfade nie voll ausgeschöpft. Das Projekt hatte daher zum Ziel, eine Strategie zu entwickeln, die es erlaubt, neue Anwendungsgebiete durch bessere Nutzung eigener Stärken zu erschließen.

Vorgehen :

Vom Markt her kommend: Markt- & Trendanalyse, umfassendes Technologieportfolio-Review, Kunden- und Wettbewerbsanforderungen, Ableitung der SWOT, gemeinsame Herleitung von strategischen Optionen aus SWOT Dimensionen (sog. TOWS Analyse), Ausdetaillierung, Bewertung und Priorisierung von strategischen Optionen, Umsetzungsplanung.

Ergebnis :

Das Unternehmen wurde sich seiner (technologischen) Stärken besser bewusst und konnte neue Anwendungsgebiete und Zielmärkte/ -Industrien identifizieren; Darüber hinaus wurden vielfältige Transformationsmaßnahmen definiert, um bessere Prozesse und eine effizientere Marktbearbeitung zu ermöglichen.

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Scope: Komplette Unternehmensgruppe mit ~ 50 Konzerngesellschaften
FTE im Scope: ~6.000
Entwicklung einer neuen 10-Jahres-Strategie für einen international tätigen Entwickler, Produzenten und Anbieter von Medizin- und Hygieneprodukten
Scope: Komplette Unternehmensgruppe mit ~ 50 Konzerngesellschaften
FTE im Scope: ~6.000
Aufgabenstellung :

Starkes Wachstum, neue Vertriebs- und Marketingorganisation sowie globale durch Zukäufe angetriebene Expansion haben unseren Kunden vor neue Herausforderungen gestellt. Ziel des Projektes war die Entiwicklung einer detaillierten Strategie, wie sich das Unternehmen in den nächsten 10 Jahre entwickeln soll.

Vorgehen :

Der Strategieentwicklungsprozess sollte unter starker Einbindung der Mannschaft und vom Markt her kommend erfolgen: Markt- & Trendanalyse, Technologie- und Kundentrends, Wettbewerbsanforderungen, Unternehmensanalyse inkl. Strategie, Produkte und Fähigkeiten, Organisationsstruktur, Ableitung der SWOT, gemeinsame Herleitung von strategischen Stoßrichtungen, Ausdetaillierung, Bewertung und Priorisierung von Stoßrichtungen, Umsetzungsplanung.

Ergebnis :

Es wurde eine neue 10-Jahres-Strategie definiert, die in 8 Blöcken ca. 30 Corporate Projects zusammenfasste, um das Stammgeschäft zu schützen und nachhaltiges Profitables Wachstum von ca. 6% p.a. zu ermöglichen. Die Strategie wurde gestützt von einer neuen Vision/ Mission, neu ausgearbeiteten Unternehmenswerten und Führungsprinzipien.

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Scope: Komplette Unternehmensgruppe
FTE im Scope: ~400
Strategie und organisatorische Neuausrichtung für einen breit aufgestellten Medizinfachhandel
Scope: Komplette Unternehmensgruppe
FTE im Scope: ~400
Aufgabenstellung :

Unser Kunde, einer der führenden deutschen Medizinfachhändler, konnte das durch die vielen Zukäufe getriebene Wachstum der letzten Jahre mit aktuellem Geschäftsmodell nicht mehr stemmen. Um diese Herausforderungen zu meistern, sollte die Positionierung ganhzheitlich überprüft und die Implikationen für das Geschäftsmodell bzw. die Geschäftsmodelle abgeleitet werden - als Basis für eine neue, integrative und zukunftsorientierte Strategie.

Vorgehen :

Markt- & Trendanalyse, umfassende Analyse des aktuellen Kunden- und Produktportfolios sowie der dazugehörigen Geschäftsmodelle, SWOT, gemeinsame Definition neuer Geschäftsmodelle, Herleitung und Priorisierung von strategischen Stoßrichtungen, Ausdetaillierung und (qualitative und quantitative) Bewertung der Stoßrichtungen, Umsetzungsplanung.

Ergebnis :

Durch das Projekt wurde die Gruppe in 4 Säulen aufgestellt, jeweils mit eigenem Geschäftsmodell und dedizierten Organisationen, eine neue Strategie zur Stärkung der Eigenmarke entwickelt sowie eine neue zukunftsgerichtete Organisationsstruktur definiert.

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Scope: Vollständige Wertschöpfungskette von Forschung und Entwicklung, Produktregistrierung bis Marktzulassung
FTE im Scope: n/a
Programmsteuerung und Begleitung der Einführung einer funktionsübergreifenden IT Plattform für die Entwicklung von Medizin bei einem führenden Hersteller von pharmazeutischen Anwendungen
Scope: Vollständige Wertschöpfungskette von Forschung und Entwicklung, Produktregistrierung bis Marktzulassung
FTE im Scope: n/a
Aufgabenstellung :

Die Einführung einer neuen IT Plattform war als mehrjähriges Entwicklungsprojekt mit substanziellem CAPEX i.H.v. EUR 300m angelegt. Es galt, die bestehende Systemarchitektur zu vereinheitlichen und über eine Plattformlösung eine Vielzahl von Einzelprogrammen und -applikationen abzulösen. Interne Ressourcen wurden im großen Stile von externen Vendoren und Systemintegratoren-Kapazitäten unterstützt. Für alle beteiligten IT Dienstleister waren Umfang und Komplexität des Projektvorhabens einmalig.

Vorgehen :

Aufbau von grundlegenden Projekt- und Governancestrukturen in der Anbahnung und den ersten Monaten des Entwicklungsprojektes. Onboarding von funktionsübergreifenden internen Projektressourcen und externen Unterstützungskapazitäten. Operative Führung und Steuerung von komplizierten Matrixstrukturen in einer sehr großen Projektorganisation mit mehr als 300 Rollen und einer Vielzahl von beteiligten Personen.

Ergebnis :

Effektive und effiziente Programmsteuerung mit hohem Augenmaß für die dynamischen Projektumstände. Enge Steuerung von allen Programmbeteiligten Stakeholdern. Umsetzung der funktionsübergreifenden IT Plattform „in time, in budget and in quality".

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Scope: Strategische Transformation
FTE im Scope: ~330
Strategische Weiterentwicklung der klinischen Funktion eines globalen Pharma-Konzerns im Rahmen eines Führungswechsels
Scope: Strategische Transformation
FTE im Scope: ~330
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hat eine Funktion, welche mit der Durchführung von klinischen Studien einen wesentlichen Beitrag zum Innovationsprozess im Bereich Tiergesundheit leistet. Nach einem Wechsel in der Führungsebene war es Ziel des Projektes, Transparenz und Verständnis darüber zu generieren, welche Handlungsbedarfe und -fähigkeiten innerhalb der Funktion heute bestehen (I) sowie zu hinterfragen, ob die derzeitige Organisationsstruktur das existierende Aktivitätenportfolio für die Herausforderungen der Zukunft sinnvoll bündelt (II).

Vorgehen :

Workshop-basierte Ausarbeitung von Grundprinzipien (Operating Principles), Abfrage von Anforderungen an die zukünftige Gestaltung der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation (Start, Stop, Continue), Ableitung von Handlungsempfehlungen auf Grundlage der internen Wertschöpfungslogik (Leitfaden-geführte Interviews), Definition von kurz- bis mittelfristigen Themenschwerpunkten für die Führungsebene der Funktion (Focus Areas), Konzeptentwicklung für die höchste organisatorische Ebene der Funktion (Building Blocks).

Ergebnis :

Die erfolgreiche Transparenzphase (I) führte dazu, dass die Notwendigkeit zur Transformation der Funktion für die Mitarbeitenden, die Führungsebene wie auch das dazugehörige Steuerungsgremium transparent aufgearbeitet werden konnten. Darüber hinaus konnte ein einheitliches Verständnis geschaffen werden, inwiefern eine Anpassung der Organisationsstruktur (II) ein erster Schritt für eine verbesserte Steuerung sowie einen effizienteren Einsatz der existierenden Ressourcen (Geschwindigkeit, Qualität) bilden kann.

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Scope: Strategische Transformation
FTE im Scope: ~100
Weiterentwicklung der Animal Welfare Organisation für einen einen globale Pharma Konzern
Scope: Strategische Transformation
FTE im Scope: ~100
Aufgabenstellung :

Innerhalb der Funktion zur Durchführung von klinischen Studien im Bereich Tiergesundheit existiert im Unternehmen eine Leitungsrolle, um Tierschutz und -wohl (sog. Animal Welfare) prozessual wie auch regulatorisch sicherzustellen. Ziel des Projektes war es, das Aufgabenspektrum dieses Verantwortungsbereiches zu analysieren und zu prüfen, wie aktuelle und zukünftige Anforderungen durch das existierende Konstrukt innerhalb der Organisation abgedeckt werden (können).

Vorgehen :

Sichtung und Auswertung existierender Materialien und Dokumente, Definition von Vision & Mission der organisatorischen Einheit für Tierschutz und -wohl, Erstellung einer Übersicht der relevanten Interessensverter:innen und Akteure, Aufbereitung von existierenden sowie Ableitung zu erwartender Bedarfe an das Leistungsportfolio, Entwicklung einer Methodologie zur Einordnung und Priorisierung von Aktivitäten für das zukünftige Aufgabenspektrum (inkl. Abweichungsanalyse), Entwicklung einer Entscheidungslogik für intern- und extern-unterstützte Tiermodelle (sog. Animal Models).

Ergebnis :

Die erfolgreiche Umsetzung des Projektes führte dazu, dass die Notwendigkeit für eine Transformation der bestehenden Leitungsrolle, d.h. die verstärkte Ausrichtung auf unterschiedliche Aufgabenbereiche des Leistungsportfolios (Compliance, Innovation), transparent gemacht werden konnte. In Ergänzung zur dafür notwendigen Organisationstruktur wurden die zusätzlich benötigten Ressourcenbedarfe abgeleitet und in eine Entscheidungsunterlage für das Führungsgremium der Funktion überführt.

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Scope: Digitale Strategie
FTE im Scope: ~1.200
Digital Strategie im Forschungsbereich eines Pharma-Konzerns
Scope: Digitale Strategie
FTE im Scope: ~1.200
Aufgabenstellung :

Der Forschungs- und Entwicklungsbereich eines Hersteller von Tierpharmazeutika setzt Digitalisierungsprojekte lediglich sporadisch und unkoordiniert um. Um zukünftig den Nutzen aus digitalen Technologien zu maximieren, soll eine Digitalstrategie entwickelt werden und konkrete Use Cases umgesetzt werden.

Vorgehen :

Entwicklung eines übergeordneten Zielbilds für die Digitalisierung der Forschungs- und Entwicklungsbereichs entlang der größten Werttreiber (Beschleunigung, Komplexitätsreduktion & Datennutzung) sowie drei Fokusbereichen (Kollaboration, Automation & Analytics und Simulation). Implementierung eines Governancegremiums zur Steuerung der Digitalisierungsaktivitäten. Durchführung von Workshops zur Identifikation relevanter Digitalisierungsaktivitäten und Priorisierung anhand des definierten Zielbilds. Unterstützung der designierten Projektteams in der konzeptionellen Umsetzung priorisierter Maßnahmen. Entwicklung eines Kommunikationskonzepts zur Einbindung der gesamten Organisation.

Ergebnis :

Das definierte Zielbild ermöglicht es Digitalisierungsaktivitäten anhand des erwarteten Wertes zielgerichtet auszuwählen und umzusetzen. Erste Lighthouse Initiativen liefern zudem konkrete Verbesserungen und machen die Vorteile des Digitalisierungsansatzes für die gesamte Organisation spürbar.

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Scope: Digitale Tool Entwicklung
FTE im Scope: ~1.200
Entwicklung eines digitalen Tools zur strategischen und operativen Steuerung von Innovationsprojekten Forschungseinheit eines Pharmaunternehmens
Scope: Digitale Tool Entwicklung
FTE im Scope: ~1.200
Aufgabenstellung :

Im Rahmen der Integration eines neu akquirierten Geschäftseinheit steht das Unternehmen vor der Herausforderung die Projekt Management Systeme zu vereinheitlichen und dabei die übergeordnete digitale Transformation voranzutreiben. Ziel des Projektes ist es, ein Tool zur Steuerung der Projekte zu entwickeln und an die individuellen Anforderungen anzupassen. Dabei sollen neben Projektdaten auch Prozesse und Berichte für Gremien und das Management durch das Tool erfasst und erstellt werden.

Vorgehen :

Identifizieren der Anforderungen und individuellen Bedürfnisse der Nutzer sowie des Managements. Übersetzen der Anforderungen in ein Konzept in enger Abstimmung mit unserem IT Partner, der die technische Machbarkeit bewertet und die Umsetzung begleitet. Umsetzung eines MVPs (Minimum Viable Product) und iterative Anpassung in 2-monatigen Verbesserungszyklen. Kontinuierlicher Austausch mit den Usern.

Ergebnis :

Die spezifisch entwickelte Plattform wird zur täglichen Steuerung der Projektaktivitäten genutzt, sowie zur Steuerung des Projektportfolios durch das Führungsteam. Die Plattform soll iterativ erweitert werden um weitere Aktivitäten entlang der R&D Wertschöpfungskette abzubilden und Projekte von der ersten Idee bis hin zum finalen Produkt zu steuern.

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Scope: Digitale Tool Entwicklung
FTE im Scope: ~1.200
Entwicklung einer digitalen Plattform zur systematischen Aggregation und Nutzung von krankheitsbezogenen Daten & Informationen in der Forschungseinheit eines Pharmaunternehmens
Scope: Digitale Tool Entwicklung
FTE im Scope: ~1.200
Aufgabenstellung :

Das global agierende Pharmaunternehmen sieht sich Problemen in der Steuerung des R&D Portfolios gegenüber: Zwar wurden spezifische Indikationsgebiete für die Entwicklung innovativer Produkte priorisiert, jedoch entfallen signifikante Anteile der R&D Aktivitäten auf nicht priorisierte Indikationen. Neue Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse sollen das Unternehmen dabei unterstützen, Strategie und Aktivitäten zu alignen. Eine digitale Plattform soll das Unternehmen dabei unterstützen, die Prozesse über verschiedene Business Segmente zu harmonisieren sowie einen Abgleich von Strategie und R&D Portfolio zu ermöglichen.

Vorgehen :

Entwicklung eines Prozesses zur Definition sowie dem regelmäßigen Review der Forschungsstrategie mit dem Leadership Team. Übersetzen der Anforderungen in ein technisches Konzept sowie Steuerung der technischen Realisierung der digitalen Plattform. Erstellung von Zugangskonzepten zur bedarfsgerechten Steuerung der Zugriffsrechte. Erweiterung der digitalen Plattform zur Verknüpfung der Strategie mit den laufenden R&D Aktivitäten sowie Entwicklung geeigneter Tools zur Portfoliosteuerung.

Ergebnis :

Individuell entwickelte digitale Platform als single source of truth der abgestimmten Forschungsstragie zur Sicherstellung zielgerichteter Forschungsaktivitäten, sowie Reduktion von R&D Aktivitäten außerhalb des definierten Zielkorridors. Hohe Mitarbeiterakzeptanz durch Zugang zu Forschungsprioritäten sowie klar definierte Erwartungshaltung. Die digitale Platform soll zukünftig um weitere Use Cases erweitert werden und als zentraler Hub der Forschungs- und Entwicklungsabteilung fungieren.

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Scope: Globale Entwicklungsprozesse
FTE im Scope: ~260
Entwicklung eines neuen Operating Models für eine globale Entwicklungseinheit eines Tiermedizinkonzerns
Scope: Globale Entwicklungsprozesse
FTE im Scope: ~260
Aufgabenstellung :

Das Unternehmen hatte aufgrund einer Firmenfusion einige Jahre zuvor bereits mit der Integration der verschiedenen Standorte zu tun. Während der Coronapandemie wurde eine erste Reorganisation vorgenommen, bei der Synergieeffekte ausblieben. Ziel des Projekts war, die Leistungsfähigkeit der Entwicklungseinheit durch das Design einer Organisationsstruktur, welche Kollaboration fördert und Synergien schafft, zu steigern.

Vorgehen :

Interview- und Dokumentenbasierte Transparenzphase zur Erfassung der funktionalen Ziele, des Tätigkeitsportfolios sowie der derzeitigen Stärken und der Hebel zur Verbesserung, Ableitung klar definierter organisatorischer Gestaltungsmöglichkeiten sowie Definition und Abgrenzung der Rollen und Verantwortlichkeiten und Beschreibung der Zielorganisation.

Ergebnis :

Die erfolgreiche Umsetzung des Projektes führte dazu, dass die Entwicklungsprojekte zuverlässiger und in besserer Qualität durchgeführt werden konnten, da Tätigkeiten, welche erfolgsentscheidend sind, besser aufeinander abgestimmt wurden.

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Scope: Globale Reorganisation
FTE im Scope: ~1.000
Digitale Transformation im Forschungsbereich eines Pharma-Konzerns
Scope: Globale Reorganisation
FTE im Scope: ~1.000
Aufgabenstellung :

Ein großes internationales Pharma-Unternehmen möchte seine Forschungsorganisation hinsichtlich der digitalen Anwendungsgebiete optimieren. Durch individuelles Silo-Vorgehen der Forschungsbereiche wurden Potenziale im Bereich Big Data und Analytics bislang nicht ausreichend ausgeschöpft. Durch die Einführung einer zentralen Daten & Analytik Einheit soll die Datenqualität erhöht und die Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen verbessert werden.

Vorgehen :

Aufnahme des Status Quo der Big Data-Einheiten, Festlegung der zukünftigen strategischen Ausrichtung, Entwicklung des Operating Models, Ableitung der zukünftigen organisatorischen Aufstellung, Rollen und Verantwortlichkeiten, Begleitung der Implementierung und Veränderungen im Führungsteam.

Ergebnis :

Durch die realisierte Neuausrichtung und Reorganisation konnte der Mehrwert der Big Data und Analytics Einheiten gesteigert werden. Die stärkere strategische Ausrichtung, eine klare Aufteilung der Aktivitäten sowie der Aufbau einer vitalen Big Data-Community konnte den Beitrag der Einheiten zu erfolgreichen Forschungsprojekten signifikant verbessern.

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